供应和Da Man:绿色供应链的公司可以找到大量的节约
改变一个供应链需要多少个灯泡?就一家医疗巨头而言，只有三家。多亏了一位有环保意识的员工做了一份有魄力的报告，公司改用了更节能的灯泡，从而节省了一大笔钱。Joel Makower解释了它是如何发生的，以及其他企业如何效仿。
改变一个供应链需要多少个灯泡?以百特医疗保健公司为例，只有三家。
六年前，当这家总部位于伊利诺斯州、价值98亿美元的医疗保健巨头的企业环境健康和安全工程经理珍妮•考温(Jenni Cawein)来到这家公司时，她发现该公司在浪费方面正在失去优势。“我问我的老板，‘谁负责采购?’结果发现谁也不是，”她说。Cawein开始建立一个将环境标准纳入公司采购过程的案例。
“我问采购部门最关心的是什么，”Cawein解释说。“我做了很多研究，他们当然关心降低成本，并做出了某些降低成本的承诺。”
在了解了部门目标的细节后，Cawein安排了一个时间去通知采购人员。在那次会议上，她举了一个说明性的例子，涉及三个荧光灯:一个费用为1美元，预计可使用两年;另一种花了5美元，持续了8年;第三种花费2美元，可以使用2年，但是耗电量减少了30%。
Cawein说:“当我把真实的数字，包括我们在世界各地所有设施的真实电力成本，加上劳动力和处理成本，并把数据给他们看时，他们的眼睛一下子睁开了。”“我向他们展示，最便宜的灯泡比最高效的灯泡要多花我们5000万美元。”
Cawein传达的信息很明确:绿色供应链是一个战略和底线问题。很大程度上由于Cawein的灯泡灵感，百特已经开始努力将环境思维融入供应链管理的各个方面。
百特并不是唯一一家采用供应链环境管理的公司(尽管它的努力可能是最雄心勃勃的公司之一)。许多行业的公司都在越来越多地推动环保思维向上游发展——通常是从少数几个最大的供应商开始，然后将这些成功拓展到较小的企业。
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近年来，供应链环境管理(SCEM)运动似乎已初见成效，并催生了一些新的行业和政府举措。美国环境保护署的绿色供应商网络该项目旨在帮助供应商和制造商消除浪费，节省资金，并减少对生态的影响。该网络的成员包括雅培公司、通用汽车公司、葛兰素史克公司、赫尔曼米勒公司、强生公司、普惠公司和Steelcase公司，他们专注于垃圾的根源，使他们能够减少有毒和不可再生材料的使用，更有效地使用能源，降低劳动力成本，促进员工更多地参与改善环境的活动。
在百特，SCEM不仅限于购买灯泡，也不限于采购本身。它的工作范围从生产车间一直延伸到终端用户，主要是医院和医生的办公室。
一旦Cawein帮助她公司的采购部门理解SCEM的商业价值，下一步就是将制造业纳入其中。像许多公司一样，百特也接受了“精益制造”的概念，被商业大师们视为21世纪的“大规模生产”之于20世纪。
精益生产以识别和消除浪费为中心。它所宣扬的好处是，在生产成本、人员数量、新产品投入现场所需的时间、以及更高的质量、更高的利润和增加的灵活性等方面，可以削减多达50%。在精益制造系统中，无浪费、“连续单件工作流程”过程高度依赖实时供应链的可靠性。精益制造对浪费和采购的关注为SCEM创造了一个有吸引力的合作伙伴:前者从系统范围的角度看待事情，而后者则深入到实质的过程步骤。
百特的供应链努力也延伸到了下游。该公司参与了另一个由EPA共同赞助的项目，健康环境医院，使其能够更好地了解其产品在医疗保健设施中遇到的一些临终问题。这反过来又帮助百特与供应商合作，改变包装和材料，减少客户浪费。在一个涉及医疗级塑料的案例中，制造商获得了政府的资助，以帮助开发一种不那么浪费的替代品。“我做梦也想不到，”Cawein说，“政府为这些技术提供了如此多的种子基金。”
如果你有钱，亲爱的，我有SCEM
像百特这样的努力要求公司已经有了坚定的环境承诺和一些强有力的管理体系。几年前，企业社会责任组织(Business for Social Responsibility)对大公司进行了一项基准调查，发现具有领先供应链实践的公司具有共同的组织特征，包括对环境管理的强烈承诺;想要成为行业典范的愿望;与供应商进行清晰、一致、频繁的内部沟通和沟通;对供应商进行培训;通过内置的反馈机制持续改进。
BSR总结说，这些品质是将特定的、反应性的供应链管理方法与更全面的、战略性的方法(如百特的)分开来的。
考恩将是第一个告诉你做出这样的转变并不容易的人。“你必须要有毅力和耐心，”她建议道。“你说的是文化变革。这需要一段时间。我告诉自己，只要我在前进，我就很开心。我预计，如果我们做得对，这种(改进的努力)将永远不会结束。”
她说，学会如何与采购人员交谈是关键。“你必须首先关注公司内部负责供应商的人员，这需要一段时间。环保人士自己无法做到这一点。他们倾向于泛泛而谈，而采购人员倾向于讲确凿的事实。当你谈到节约成本时，你必须要具体。这才是真正吸引他们过来的原因。它必须是可量化的。”
说到底，这是经济问题，笨蛋。Cawein说，如果你能说服那些有能力的人，有一种方法可以节省购买价格以外的钱，然后向他们证明这是一个具体的预算，你就可以打破采购部门不愿更换供应商或产品的传统。“你必须向他们展示这种联系，并证明给他们看。一旦他们明白这不是假币，他们就会开始谈判。”
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乔•马科威尔Joel Makower预计他是绿色商业网络(Green Business Network)的创始人、Gr竞彩足球app怎么下载eenBiz.com、ClimateBiz.com和GreenerBuildings.com的制作人。
这篇文章最早于2006年7月18日印刷，作为Makower的“辛劳点”系列的一部分Grist.org．经那家出版社善意的许可，它已被重印。
改变一个供应链需要多少个灯泡?以百特医疗保健公司为例，只有三家。
六年前，当这家总部位于伊利诺斯州、价值98亿美元的医疗保健巨头的企业环境健康和安全工程经理珍妮•考温(Jenni Cawein)来到这家公司时，她发现该公司在浪费方面正在失去优势。“我问我的老板，‘谁负责采购?’结果发现谁也不是，”她说。Cawein开始建立一个将环境标准纳入公司采购过程的案例。
“我问采购部门最关心的是什么，”Cawein解释说。“我做了很多研究，他们当然关心降低成本，并做出了某些降低成本的承诺。”
在了解了部门目标的细节后，Cawein安排了一个时间去通知采购人员。在那次会议上，她举了一个说明性的例子，涉及三个荧光灯:一个费用为1美元，预计可使用两年;另一种花了5美元，持续了8年;第三种花费2美元，可以使用2年，但是耗电量减少了30%。
Cawein说:“当我把真实的数字，包括我们在世界各地所有设施的真实电力成本，加上劳动力和处理成本，并把数据给他们看时，他们的眼睛一下子睁开了。”“我向他们展示，最便宜的灯泡比最高效的灯泡要多花我们5000万美元。”
Cawein传达的信息很明确:绿色供应链是一个战略和底线问题。很大程度上由于Cawein的灯泡灵感，百特已经开始努力将环境思维融入供应链管理的各个方面。
百特并不是唯一一家采用供应链环境管理的公司(尽管它的努力可能是最雄心勃勃的公司之一)。许多行业的公司都在越来越多地推动环保思维向上游发展——通常是从少数几个最大的供应商开始，然后将这些成功拓展到较小的企业。
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近年来，供应链环境管理(SCEM)运动似乎已初见成效，并催生了一些新的行业和政府举措。美国环境保护署的绿色供应商网络该项目旨在帮助供应商和制造商消除浪费，节省资金，并减少对生态的影响。该网络的成员包括雅培公司、通用汽车公司、葛兰素史克公司、赫尔曼米勒公司、强生公司、普惠公司和Steelcase公司，他们专注于垃圾的根源，使他们能够减少有毒和不可再生材料的使用，更有效地使用能源，降低劳动力成本，促进员工更多地参与改善环境的活动。
在百特，SCEM不仅限于购买灯泡，也不限于采购本身。它的工作范围从生产车间一直延伸到终端用户，主要是医院和医生的办公室。
一旦Cawein帮助她公司的采购部门理解SCEM的商业价值，下一步就是将制造业纳入其中。像许多公司一样，百特也接受了“精益制造”的概念，被商业大师们视为21世纪的“大规模生产”之于20世纪。
精益生产以识别和消除浪费为中心。它所宣扬的好处是，在生产成本、人员数量、新产品投入现场所需的时间、以及更高的质量、更高的利润和增加的灵活性等方面，可以削减多达50%。在精益制造系统中，无浪费、“连续单件工作流程”过程高度依赖实时供应链的可靠性。精益制造对浪费和采购的关注为SCEM创造了一个有吸引力的合作伙伴:前者从系统范围的角度看待事情，而后者则深入到实质的过程步骤。
百特的供应链努力也延伸到了下游。该公司参与了另一个由EPA共同赞助的项目，健康环境医院，使其能够更好地了解其产品在医疗保健设施中遇到的一些临终问题。这反过来又帮助百特与供应商合作，改变包装和材料，减少客户浪费。在一个涉及医疗级塑料的案例中，制造商获得了政府的资助，以帮助开发一种不那么浪费的替代品。“我做梦也想不到，”Cawein说，“政府为这些技术提供了如此多的种子基金。”
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像百特这样的努力要求公司已经有了坚定的环境承诺和一些强有力的管理体系。几年前，企业社会责任组织(Business for Social Responsibility)对大公司进行了一项基准调查，发现具有领先供应链实践的公司具有共同的组织特征，包括对环境管理的强烈承诺;想要成为行业典范的愿望;与供应商进行清晰、一致、频繁的内部沟通和沟通;对供应商进行培训;通过内置的反馈机制持续改进。
BSR总结说，这些品质是将特定的、反应性的供应链管理方法与更全面的、战略性的方法(如百特的)分开来的。
考恩将是第一个告诉你做出这样的转变并不容易的人。“你必须要有毅力和耐心，”她建议道。“你说的是文化变革。这需要一段时间。我告诉自己，只要我在前进，我就很开心。我预计，如果我们做得对，这种(改进的努力)将永远不会结束。”
她说，学会如何与采购人员交谈是关键。“你必须首先关注公司内部负责供应商的人员，这需要一段时间。环保人士自己无法做到这一点。他们倾向于泛泛而谈，而采购人员倾向于讲确凿的事实。当你谈到节约成本时，你必须要具体。这才是真正吸引他们过来的原因。它必须是可量化的。”
说到底，这是经济问题，笨蛋。Cawein说，如果你能说服那些有能力的人，有一种方法可以节省购买价格以外的钱，然后向他们证明这是一个具体的预算，你就可以打破采购部门不愿更换供应商或产品的传统。“你必须向他们展示这种联系，并证明给他们看。一旦他们明白这不是假币，他们就会开始谈判。”
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乔•马科威尔Joel Makower预计他是绿色商业网络(Green Business Network)的创始人、Gr竞彩足球app怎么下载eenBiz.com、ClimateBiz.com和GreenerBuildings.com的制作人。
这篇文章最早于2006年7月18日印刷，作为Makower的“辛劳点”系列的一部分Grist.org．经那家出版社善意的许可，它已被重印。