Albertson在废物减少策略上的股票
从减少运输材料到说服全国各地的店员关灯，全国各地的零售商都面临着大大小小的环境挑战。经营规模越大，削减运营成本的机会就越多。越来越多的管理者意识到，提高底线的成本削减措施通常也有利于环境。
对于美国最大的食品和药品零售连锁店之一艾伯森公司来说，“浪费不是资产，而是缺乏想象力。”在过去几年里，这家市值数十亿美元的公司把减少浪费和最大化资源作为首要任务，实施节能政策，比如在商店里调暗灯光，并帮助开发一个100%可回收的集装箱来运输产品。Greenbiz.com网站的埃米莉·拉宾向艾伯森的资源保护经理约翰·贝尔纳多询问了关于减少废物、回收利用以及如何明智地利用自然资源使企业具有良好的商业意义的问题。
Emily Rabin：Albertson首次对绿色商业实践感兴趣的方式以及何时？
约翰·贝尔纳多:典型的杂货店的利润率低于5％。为了增加收入，我们有两种选择：增加食品销售或降低运营成本。这很简单。
我们从20世纪60年代就开始回收纸板，但可持续发展的想法是后来才出现的。竞彩足球app怎么下载在20世纪90年代，我们开始关注减少废物:我们可以回收利用什么?这就引出了下一个合乎逻辑的问题:为什么我们一开始就要产生这种废物?所以我们把业务扩展到污染预防。我们拥有2300多家商店，19个配送中心，以及美国最大的私人卡车车队之一，有很多机会来最大化资源。
例如，我们在熟食店用部分氢化大豆油炸很多鸡肉。我们通常会付钱给渲染师把用过的油拿走。但我们想，我们该如何运用我们的想象力呢?现在我们正在过滤油中的面包屑用它来为我们在博伊西的一家商店的热水器提供燃料。这只是一个测试用例，但到目前为止，我们已经设法降低渲染成本，并减少了该位置的汽油消耗。
ER：过去几年艾伯顿在过去几年实施的一些节能计划有哪些？
简森-巴顿:我们已经做了很多来降低能源成本。1995年，艾伯森公司改装了9万个灯具。1999年，我们安装了一种技术，可以用更少的能源来冷却乳制品箱，减少冷凝。
2000年，我们实施了一个能源缩减计划，在我们所有地点的店内灯光调光，每晚六到八个小时。当时，在加利福尼亚州的南部有褐发速度，所以我们每天24小时在我们的商店里每天调整灯光。我们在商店发布了迹象，向客户解码政策。好吧，没有人抱怨。事实是，如果您使用更少的资源是一个更好的邻居，客户将对您看起来有利。我们最终将24小时调光政策扩展到Albertson在每个州的商店。
ER:艾伯森公司还帮助创建了可回收的“共同足迹生产盒”。开发容器的过程是怎样的?
简森-巴顿:我们收到了大量的产品，包装在涂有石蜡的瓦楞纸板箱里。有了蜡，我们就不能回收了。所以我们回到供应链的纤维盒协会，盒子制造商的贸易协会，说，“我们将帮助你们开发一种无蜡替代品，并通过我们的配送中心进行测试。”
为了做出这样的声明，我们必须充分理解盒子生产的实际问题:什么是必要的维度?它将如何送达?存储呢?把公司的名字印在包装盒上符合公司的最大利益吗?在没有研究相关因素的情况下，我们无法提出新的方案。
开发几年，但普通的足迹制作箱符合所有美国和欧洲航运标准，100％可回收。它还更好地堆积，减少损坏的水果和蔬菜到达商店。我可以想到至少三个现在使用公共足迹盒的其他主要零售商。
ER:有效地将商品从一个地方运送到另一个地方是任何大型零售商所关心的主要问题。你们有没有采取其他措施来减少运输中的浪费?
简森-巴顿:艾伯森公司使用可回收的塑料袋在商店和配送中心之间运送商品和可回收物品。小商店的主要问题是他们不能储存整箱的产品。现在，如果一家商店说他们只需要12瓶洗发水，我们就把洗发水装进一个塑料袋子里。然后，商店经理可以把可回收的塑料或损坏的货物装在手提袋里，以便反向运送到配送中心。
呃：你如何鼓励你的员工进行他们的部队？
简森-巴顿:员工可以提出建议，如果他们实施了员工获得奖励奖金。计算机引导培训有助于让人们了解政策的变化，并允许在商店中更好地沟通。现在我们正在开发一个教学视频，以显示与商店的废物流分开可回收的正确方法。
呃：阿尔伯顿被遗弃的加油站清理了一个被遗弃的加油站，找到一个新的商店。绿化棕色地区的重用有哪些好处和挑战？
简森-巴顿:我们不为商店位置瞄准棕色菲尔德，但我们不会从列表中取出潜在的位置，因为它是一个棕色菲尔德。我们主要关注的是，它是否是从零售角度来看的位置。
也就是说，Brownfield Cleanup是与周围社区联系并增强社区的好方法。一般来说，Albertson已经使其成为与其服务的社区建立良好关系的优先权。每次我们打开或改造商店时，我们都与国家Arbor日基金会合作到邻里学校的植物十棵树。
ER:对于那些对绿色配送方式、供应链或门店运营感兴趣的大型零售商，您有什么建议?
简森-巴顿:始终准备好展示数字 - 给定的倡议如何改善底线。然而，有时候，难以评估倡议的好处，直到他们已经实施。例如，要衡量公共足迹盒的效率，我们比较了使用新的封装容器对显示表的手机产生的时间。
还有，永远不要接受别人的拒绝。各行各业的人都抗拒改变。所以，当你考虑一个新想法时，要准备好一遍又一遍地尝试它，建立在小成功的基础上，直到你说服了大量的人它是有效的。
呃：你如何衡量成功？
简森-巴顿:最重要的是，我们利用资源的效率，当然还有其他人对我们的看法——行业奖励、客户意见和股东的积极反馈。
对于美国最大的食品和药品零售连锁店之一艾伯森公司来说，“浪费不是资产，而是缺乏想象力。”在过去几年里，这家市值数十亿美元的公司把减少浪费和最大化资源作为首要任务，实施节能政策，比如在商店里调暗灯光，并帮助开发一个100%可回收的集装箱来运输产品。Greenbiz.com网站的埃米莉·拉宾向艾伯森的资源保护经理约翰·贝尔纳多询问了关于减少废物、回收利用以及如何明智地利用自然资源使企业具有良好的商业意义的问题。
Emily Rabin：Albertson首次对绿色商业实践感兴趣的方式以及何时？
约翰·贝尔纳多:典型的杂货店的利润率低于5％。为了增加收入，我们有两种选择：增加食品销售或降低运营成本。这很简单。
我们从20世纪60年代就开始回收纸板，但可持续发展的想法是后来才出现的。竞彩足球app怎么下载在20世纪90年代，我们开始关注减少废物:我们可以回收利用什么?这就引出了下一个合乎逻辑的问题:为什么我们一开始就要产生这种废物?所以我们把业务扩展到污染预防。我们拥有2300多家商店，19个配送中心，以及美国最大的私人卡车车队之一，有很多机会来最大化资源。
例如，我们在熟食店用部分氢化大豆油炸很多鸡肉。我们通常会付钱给渲染师把用过的油拿走。但我们想，我们该如何运用我们的想象力呢?现在我们正在过滤油中的面包屑用它来为我们在博伊西的一家商店的热水器提供燃料。这只是一个测试用例，但到目前为止，我们已经设法降低渲染成本，并减少了该位置的汽油消耗。
ER：过去几年艾伯顿在过去几年实施的一些节能计划有哪些？
简森-巴顿:我们已经做了很多来降低能源成本。1995年，艾伯森公司改装了9万个灯具。1999年，我们安装了一种技术，可以用更少的能源来冷却乳制品箱，减少冷凝。
2000年，我们实施了一个能源缩减计划，在我们所有地点的店内灯光调光，每晚六到八个小时。当时，在加利福尼亚州的南部有褐发速度，所以我们每天24小时在我们的商店里每天调整灯光。我们在商店发布了迹象，向客户解码政策。好吧，没有人抱怨。事实是，如果您使用更少的资源是一个更好的邻居，客户将对您看起来有利。我们最终将24小时调光政策扩展到Albertson在每个州的商店。
ER:艾伯森公司还帮助创建了可回收的“共同足迹生产盒”。开发容器的过程是怎样的?
简森-巴顿:我们收到了大量的产品，包装在涂有石蜡的瓦楞纸板箱里。有了蜡，我们就不能回收了。所以我们回到供应链的纤维盒协会，盒子制造商的贸易协会，说，“我们将帮助你们开发一种无蜡替代品，并通过我们的配送中心进行测试。”
为了做出这样的声明，我们必须充分理解盒子生产的实际问题:什么是必要的维度?它将如何送达?存储呢?把公司的名字印在包装盒上符合公司的最大利益吗?在没有研究相关因素的情况下，我们无法提出新的方案。
开发几年，但普通的足迹制作箱符合所有美国和欧洲航运标准，100％可回收。它还更好地堆积，减少损坏的水果和蔬菜到达商店。我可以想到至少三个现在使用公共足迹盒的其他主要零售商。
ER:有效地将商品从一个地方运送到另一个地方是任何大型零售商所关心的主要问题。你们有没有采取其他措施来减少运输中的浪费?
简森-巴顿:艾伯森公司使用可回收的塑料袋在商店和配送中心之间运送商品和可回收物品。小商店的主要问题是他们不能储存整箱的产品。现在，如果一家商店说他们只需要12瓶洗发水，我们就把洗发水装进一个塑料袋子里。然后，商店经理可以把可回收的塑料或损坏的货物装在手提袋里，以便反向运送到配送中心。
呃：你如何鼓励你的员工进行他们的部队？
简森-巴顿:员工可以提出建议，如果他们实施了员工获得奖励奖金。计算机引导培训有助于让人们了解政策的变化，并允许在商店中更好地沟通。现在我们正在开发一个教学视频，以显示与商店的废物流分开可回收的正确方法。
呃：阿尔伯顿被遗弃的加油站清理了一个被遗弃的加油站，找到一个新的商店。绿化棕色地区的重用有哪些好处和挑战？
简森-巴顿:我们不为商店位置瞄准棕色菲尔德，但我们不会从列表中取出潜在的位置，因为它是一个棕色菲尔德。我们主要关注的是，它是否是从零售角度来看的位置。
也就是说，Brownfield Cleanup是与周围社区联系并增强社区的好方法。一般来说，Albertson已经使其成为与其服务的社区建立良好关系的优先权。每次我们打开或改造商店时，我们都与国家Arbor日基金会合作到邻里学校的植物十棵树。
ER:对于那些对绿色配送方式、供应链或门店运营感兴趣的大型零售商，您有什么建议?
简森-巴顿:始终准备好展示数字 - 给定的倡议如何改善底线。然而，有时候，难以评估倡议的好处，直到他们已经实施。例如，要衡量公共足迹盒的效率，我们比较了使用新的封装容器对显示表的手机产生的时间。
还有，永远不要接受别人的拒绝。各行各业的人都抗拒改变。所以，当你考虑一个新想法时，要准备好一遍又一遍地尝试它，建立在小成功的基础上，直到你说服了大量的人它是有效的。
呃：你如何衡量成功？
简森-巴顿:最重要的是，我们利用资源的效率，当然还有其他人对我们的看法——行业奖励、客户意见和股东的积极反馈。
