供应和达曼:绿色供应链的公司可以找到大量的储蓄
改变一条供应链需要多少个灯泡?就一家医疗巨头而言，只有三家。多亏了一位有环保意识的员工的积极展示，该公司转而使用更节能的灯泡，并因此节省了一大笔钱。Joel Makower解释了这是如何发生的，以及其他企业如何效仿。
改变一条供应链需要多少个灯泡?以百特医疗保健公司(Baxter Healthcare Corp.)为例，只有三家。
六年前，当这家总部位于伊利诺斯州、价值98亿美元的医疗保健巨头的企业环境健康与安全工程经理珍妮•卡温(Jenni Cawein)来到这家公司时，她看到公司在垃圾处理方面正在失利。“我问老板，‘谁负责采购?’结果是没有人。”她说。Cawein着手建立将环境标准纳入公司采购流程的案例。
“我问采购部门最关心什么，”Cawein解释道。“我做了很多研究，他们当然关心降低成本，并做出了一些降低成本的承诺。”
了解了部门目标的细节后，考文安排了一个时间向采购人员讲话。在那次会议上，她举了三个日光灯灯泡的例子:一个灯泡售价1美元，预计使用2年;另一次花费了5美元，用了8年;第三次花费2美元，持续了2年，但耗电量减少了30%。
“当我运行实际的数字，包括我们在世界各地所有设施的实际电力成本，加上劳动力和处理成本，并向他们展示这些数据时，他们的眼睛才睁开，”Cawein说。“我向他们展示，最便宜的灯泡要比最高效的灯泡多花5千万美元。”
科温传达的信息很明确:绿色供应链是一个战略性的底线问题。在很大程度上，由于Cawein的灯泡灵感，百特开始努力将环境思维融入供应链管理的各个方面。
巴克斯特并不是唯一一家采用供应链环境管理的公司(尽管它的努力可能是雄心勃勃的)。许多行业的公司正越来越多地将环保思维推向上游——通常从少数大型供应商开始，然后将这些成功扩展到规模较小的供应商。
链接链接，轻推
近年来，供应链环境管理(SCEM)运动似乎已取得进展，并催生了一些新的行业和政府举措。美国环境保护署的绿色供应商网络，旨在帮助供应商和制造商消除浪费，节省资金，并减少其对生态的影响。该网络的成员——包括雅培实验室、通用汽车、葛兰素史克、赫尔曼米勒、强生、普惠和Steelcase——专注于废物的根本原因，使他们能够减少有毒和不可再生材料的使用，更有效地使用能源，降低劳动力成本，并鼓励员工更多地参与环境改善活动。
在百特，SCEM并不局限于购买灯泡——或者，就此而言，采购本身。它的努力从生产车间一直延伸到最终用户，主要是医院和医生的办公室。
一旦Cawein帮助她公司的采购部门理解了SCEM的商业价值，下一步就是将制造业纳入其中。像许多公司一样，百特也接受了“精益制造”的概念，商业大师们将其视为21世纪的“大规模生产”。
精益生产以识别和消除浪费为中心。它吹嘘的好处是，在生产成本、人员数量、新产品投入现场所需的时间，以及更高的质量、更高的盈利能力和更大的灵活性等方面，可以削减多达50%。在精益制造系统中，无浪费的“连续单件工作流程”过程高度依赖于实时供应链的可靠性。精益制造专注于浪费和采购，这为SCEM创造了一个有吸引力的合作伙伴:前者从整个系统的角度来看事情，而后者则深入到细节的过程步骤。
百特的供应链也延伸到了下游。该公司参与了另一个由环保局共同赞助的项目，医院的健康环境，使其能够更好地了解其产品在医疗设施内遇到的一些寿命结束问题。这反过来又帮助百特与供应商合作，在包装和材料方面做出改变，以减少客户的浪费。在一个涉及通常被填埋的医用级塑料的案例中，制造商能够获得政府资金，帮助开发一种浪费更少的替代产品。“我做梦也想不到，”卡温说，“政府为这些技术提供了这么多的种子资金。”
如果你有钱，亲爱的，我就有SCEM
像百特这样的努力要求企业已经有了坚定的环境承诺和一些强有力的管理体系。几年前，企业社会责任协会(Business for Social Responsibility)对大公司进行了一项基准调查，结果发现，供应链实践领先的公司有共同的组织特征，包括对环境管理的坚定承诺;渴望成为行业的典范;清晰、一致、频繁的内部沟通和与供应商的沟通;对供应商进行培训;以及通过内部反馈机制进行持续改进。
BSR总结道，正是这些品质使得供应链管理的特别的、反应性的方法与像百特的更全面的、战略性的方法相区别。
卡文将第一个告诉你，做出这样的转变并不容易。“你必须坚持和耐心，”她建议道。“你说的是文化变革。这需要一段时间。我告诉自己，只要我在前进，我就很开心。我预计，如果我们做得好，这种(改进的努力)将永远不会结束。”
她说，学习如何与采购人员交谈是关键。“你必须首先关注自己内部负责供应商的人，这需要一段时间。环保人士靠自己是做不到这一点的。他们倾向于泛泛而谈，而采购商则倾向于实事求是。当你谈论成本节约时，你必须要具体。那是真正开始吸引他们的东西。它必须是可量化的。”
最后，是经济问题，笨蛋。Cawein说，如果你能说服上级，让他们相信有一种方法可以在购买价格之外节省开支，然后向他们展示，这种方法来自于特定的预算，你就可以打破采购部门不愿更换供应商或产品的传统。“你必须向他们展示这种联系，并证明给他们看。一旦他们明白这不是一笔有趣的钱，他们就会出去谈判。”
------
乔•马科威尔Joel Makower预计他是绿色商业网络(Green Business Network)的创始人，也是竞彩足球app怎么下载GreenBiz.com、ClimateBiz.com和GreenerBuildings.com的制作人。
这篇文章首次发表于2006年7月18日，作为Makower的“辛劳点”系列的一部分Grist.org．在那家出版物的许可下，它已被重印。
改变一条供应链需要多少个灯泡?以百特医疗保健公司(Baxter Healthcare Corp.)为例，只有三家。
六年前，当这家总部位于伊利诺斯州、价值98亿美元的医疗保健巨头的企业环境健康与安全工程经理珍妮•卡温(Jenni Cawein)来到这家公司时，她看到公司在垃圾处理方面正在失利。“我问老板，‘谁负责采购?’结果是没有人。”她说。Cawein着手建立将环境标准纳入公司采购流程的案例。
“我问采购部门最关心什么，”Cawein解释道。“我做了很多研究，他们当然关心降低成本，并做出了一些降低成本的承诺。”
了解了部门目标的细节后，考文安排了一个时间向采购人员讲话。在那次会议上，她举了三个日光灯灯泡的例子:一个灯泡售价1美元，预计使用2年;另一次花费了5美元，用了8年;第三次花费2美元，持续了2年，但耗电量减少了30%。
“当我运行实际的数字，包括我们在世界各地所有设施的实际电力成本，加上劳动力和处理成本，并向他们展示这些数据时，他们的眼睛才睁开，”Cawein说。“我向他们展示，最便宜的灯泡要比最高效的灯泡多花5千万美元。”
科温传达的信息很明确:绿色供应链是一个战略性的底线问题。在很大程度上，由于Cawein的灯泡灵感，百特开始努力将环境思维融入供应链管理的各个方面。
巴克斯特并不是唯一一家采用供应链环境管理的公司(尽管它的努力可能是雄心勃勃的)。许多行业的公司正越来越多地将环保思维推向上游——通常从少数大型供应商开始，然后将这些成功扩展到规模较小的供应商。
链接链接，轻推
近年来，供应链环境管理(SCEM)运动似乎已取得进展，并催生了一些新的行业和政府举措。美国环境保护署的绿色供应商网络，旨在帮助供应商和制造商消除浪费，节省资金，并减少其对生态的影响。该网络的成员——包括雅培实验室、通用汽车、葛兰素史克、赫尔曼米勒、强生、普惠和Steelcase——专注于废物的根本原因，使他们能够减少有毒和不可再生材料的使用，更有效地使用能源，降低劳动力成本，并鼓励员工更多地参与环境改善活动。
在百特，SCEM并不局限于购买灯泡——或者，就此而言，采购本身。它的努力从生产车间一直延伸到最终用户，主要是医院和医生的办公室。
一旦Cawein帮助她公司的采购部门理解了SCEM的商业价值，下一步就是将制造业纳入其中。像许多公司一样，百特也接受了“精益制造”的概念，商业大师们将其视为21世纪的“大规模生产”。
精益生产以识别和消除浪费为中心。它吹嘘的好处是，在生产成本、人员数量、新产品投入现场所需的时间，以及更高的质量、更高的盈利能力和更大的灵活性等方面，可以削减多达50%。在精益制造系统中，无浪费的“连续单件工作流程”过程高度依赖于实时供应链的可靠性。精益制造专注于浪费和采购，这为SCEM创造了一个有吸引力的合作伙伴:前者从整个系统的角度来看事情，而后者则深入到细节的过程步骤。
百特的供应链也延伸到了下游。该公司参与了另一个由环保局共同赞助的项目，医院的健康环境，使其能够更好地了解其产品在医疗设施内遇到的一些寿命结束问题。这反过来又帮助百特与供应商合作，在包装和材料方面做出改变，以减少客户的浪费。在一个涉及通常被填埋的医用级塑料的案例中，制造商能够获得政府资金，帮助开发一种浪费更少的替代产品。“我做梦也想不到，”卡温说，“政府为这些技术提供了这么多的种子资金。”
如果你有钱，亲爱的，我就有SCEM
像百特这样的努力要求企业已经有了坚定的环境承诺和一些强有力的管理体系。几年前，企业社会责任协会(Business for Social Responsibility)对大公司进行了一项基准调查，结果发现，供应链实践领先的公司有共同的组织特征，包括对环境管理的坚定承诺;渴望成为行业的典范;清晰、一致、频繁的内部沟通和与供应商的沟通;对供应商进行培训;以及通过内部反馈机制进行持续改进。
BSR总结道，正是这些品质使得供应链管理的特别的、反应性的方法与像百特的更全面的、战略性的方法相区别。
卡文将第一个告诉你，做出这样的转变并不容易。“你必须坚持和耐心，”她建议道。“你说的是文化变革。这需要一段时间。我告诉自己，只要我在前进，我就很开心。我预计，如果我们做得好，这种(改进的努力)将永远不会结束。”
她说，学习如何与采购人员交谈是关键。“你必须首先关注自己内部负责供应商的人，这需要一段时间。环保人士靠自己是做不到这一点的。他们倾向于泛泛而谈，而采购商则倾向于实事求是。当你谈论成本节约时，你必须要具体。那是真正开始吸引他们的东西。它必须是可量化的。”
最后，是经济问题，笨蛋。Cawein说，如果你能说服上级，让他们相信有一种方法可以在购买价格之外节省开支，然后向他们展示，这种方法来自于特定的预算，你就可以打破采购部门不愿更换供应商或产品的传统。“你必须向他们展示这种联系，并证明给他们看。一旦他们明白这不是一笔有趣的钱，他们就会出去谈判。”
------
乔•马科威尔Joel Makower预计他是绿色商业网络(Green Business Network)的创始人，也是竞彩足球app怎么下载GreenBiz.com、ClimateBiz.com和GreenerBuildings.com的制作人。
这篇文章首次发表于2006年7月18日，作为Makower的“辛劳点”系列的一部分Grist.org．在那家出版物的许可下，它已被重印。