棕榈油-从义务到机会

7年前，我第一次在雀巢新加坡办公室与该公司的棕榈油买家坐下来，与每一家雀巢棕榈油供应商面对面，共同探讨“100%可追溯棕榈油”的可行性。当时许多人告诉我，考虑到棕榈油贸易的商品性质和其天然的不透明性，这是不可能的。许多人还表示，这将是一个利基市场，只对那些有能力支付的人开放。

但我们不同意这种说法。森林信托(TFT)的创始人斯科特·波因顿(Scott Poynton)经常说，“如果我们能把人送上月球，我们肯定能找到原材料的来源。”雀巢实施其新的采购政策的决心非常坚定，尤其是在绿色和平组织就其在森林砍伐问题上的立场提出挑战之后。

随后，我们在棕榈油供应链上进行了7年的深入工作，现在我们正在考虑一个已经大规模转变为采取类似政策的行业，并且现在可以向工厂提供高水平的可追溯性。一些366家公司还为森林、工人和社区做出了雄心勃勃的采购承诺。这种改变是如何实现的?

我认为有三个因素起了关键作用:

首先，公司的采购政策开始由公司的首席执行官起草并拥有，这一事实改变了游戏规则。值不再外部化的圆桌会议或认证计划,就像在2010年之前,当这个问题“你战略棕榈油是什么?”公司经常会回答:“我是一个成员的棕榈油和我有一个2015年的承诺”,因此项目RSPO成功的失败的责任上,而不是他们自己的组织。这很方便，但却是不作为的良方。现在答案不同了:“我有我的政策也就是说，我们购买的棕榈油应该是可追踪的，可以保护人类和森林。”这个政策也是由CEO自己签署的，很像质量政策。因此，公司内部传达的信息大不相同:买家积极参与，员工致力于推动变革。

其次，这种方法是基于为所有人创造价值，而不是遵从。当像雀巢这样的品牌或像丰益这样的巨头与供应商谈话时，他们不会拿棍子攻击他们。相反，它与供应商telsl说，如果它对棕榈油采取一项雄心勃勃的环境和社会质量政策，它将为供应商提供更多的市场份额、更稳定的合同、良好的付款条件和研发合作机会。买家可以给供应商的潜在回报清单很长，但并不一定意味着要给他们购买的棕榈油增加成本和溢价。实际上，当我们谈论价值创造时，我们并不是在重新发明轮子——这些过程已经在世界各地数以百万计的买卖双方的互动中发生了。我们的经验是，当你把同样的逻辑应用到环境和社会质量上时，变化就会发生。

第三，这种方法让人们一起发言，而不是像火箭一样把调查问卷送到供应商的桌子上。它避免了人们花费数小时来相互强调谁应该支付溢价的责任，反而为创新打开了大门。2011年，TFT、雀巢(Nestle)、金光农业资源公司(Golden agi - resources)和绿色和平组织(Greenpeace)进行了一次非同寻常的合作，共同研究如今已成为森林实际定义的HCS方法论。这一创新使得公司承诺迅速增加，保护了数十万公顷的森林，并在该领域引发了前所未有的创新周期，至今仍在继续。

所以综上所述,我们观察到的是,强烈的结合将买家和供应商之间(表达式的值),从根本上支撑的协作支持关注价值创造(而非合规)使得创新的出现和大规模全球反应推动变化。同样的逻辑将允许进一步的转换。

许多问题仍然存在，影响“品牌棕榈油”，使人们想要远离它，但气候变化的威胁意味着我们必须继续推动行业变革。

在TFT，我们认为，努力改造棕榈油行业不是可有可无的，而是一个真正的机会，可以催化更多的连锁反应，为所有人创造价值，并为森林砍伐和开发的流行病带来解决方案。我们比以往任何时候都更相信这是可能的。