这是赢得民心的第一途径

作为一个变革者，你要不断地面对挑战，以获得认可，让他人参与其中，并衡量影响。在新目标和人物栏目，香农Houde从全球的实践者和思想领袖那里获得市场洞察力和久经考验的最佳实践，这些人超越了他们的障碍，实现了个人目标和可扩展的影响。

我很荣幸能与“创意变革机构”的首席执行官一起开启我们的新目标和人物专栏影响国际威廉姆斯(David Williams)说，好的领导能力就是传达目标，让人们做到最好。

早在1980年，一些早期媒体的关注给Impact带来了一个幸运的转机，他们为现在的英国电信公司(British Telecom)用一种体验式学习的方法指导创业经理人。几年后，它与玛莎百货(Marks & Spencer)和苹果(Apple)签订了合同，当时苹果在英国只有30名员工。苹果公司的程序之所以更有趣，是因为它的部分支付方式是购买新电脑，而不是现金。从那以后，Impact就成了苹果公司。

我有机会在他位于英格兰西北部山区英格兰湖区舒适的办公室里与他通过视频会议见面。他的目标是“在一个组织中解放人们，释放他们的才华和潜力。”

Shannon Houde:在一个组织中建立买进的秘密武器是什么?

大卫·威廉姆斯:它采取了一种整体的方法。企业在那里是为了经济上的成功，但绝不应该想当然地认为人们在那里工作只是为了经济上的奖励。

我所看到的最大的痛点是公司陷入了同样的陷阱:试图自上而下地进行变革。

如果员工对公司的未来和他们所做的事情感到兴奋，他们就会全身心投入工作。他们需要看到组织是如何为他们的更高目标做出贡献的，谈论组织是如何让世界变得更美好的，并真实地生活。

为了让每个人对组织的运作有一定的影响力，我们应该公开询问组织可以做哪些改进。可能是行动或人们的感受，但领导者应该准备好真正倾听并采取行动。

Houde:在领导力和团队参与方面，有哪些不同的文化背景?

Williams:在西方，我们对领导力的概念通常与有魅力的男人联系在一起。西方国家倾向于提拔员工，因为他们能做好工作，而不是因为他们是优秀的管理者，也就是说，他们有吸引员工的行为。

在美国，人们被个人收入，个人成就所束缚。组织希望员工在团队中工作，但缺乏协作的动力。企业文化与企业想要实现的目标背道而驰。

我在亚洲看到很多组织- - - - - -日本，泰国，香港- - - - - -自下而上地聘用员工。例如，在亚洲，领导权通常属于“举着旗子”的人。It is less about position and more about responsibility and role.

Houde:企业内部管理变革的痛点是什么?

Williams:我看到的最大的痛点是，企业也落入了同样的陷阱:试图自上而下地进行变革;这是行不通的。我也看到一些公司试图通过技术和运营来实现变革，而不是通过心灵和思想。

在组织上，我们需要弄清楚除了赚钱之外，我们的目的是什么。

改变的发生是因为人们想要它，并且愿意它发生。如果他们觉得改变是强加在他们身上的，那么他们会拒绝。要让人们为改变做好准备，首先要让他们参与影响改变。改变就是以不同的方式工作或者做不同的工作。

我第一次了解到这一点是在1987年，当时我们在日本开设了办事处。他们实际上有一个术语，根部，这意味着组织要为变革做好准备。这背后的过程是开发信息、想法、问题和答案——在任何事情发生之前，所有这些都在组织内上下翻腾。这是一种由共识驱动的变革方法。

Houde:为什么领导者害怕自下而上的方法?

Williams:高级管理人员会感到紧张，因为他们认为自己需要知道所有的答案，担心自己可能会面临无法掌控局面的声誉风险，担心听众对自己的看法。

一些快速成长的较小的组织已经掌握了与员工互动的艺术——他们已经拥抱了变革。一个例子是无辜的饮料。随着他们的成长，他们采用了授权和参与整个劳动力的模式。

苹果公司也是如此;史蒂夫·乔布斯在公司的时候和离开公司的时候，公司调动了员工的热情。他们内部参与的方式充分发挥了员工的潜能。

Houde:你还有什么想让我们知道的吗?

Williams:这都是关于目的的。在组织上，我们需要弄清楚除了赚钱之外，我们的目的是什么。然后是我们雇佣的人的目的。任何一个真正对心灵和思想感兴趣的人都需要知道他们的人对什么感兴趣。我们问员工:“三年后你想做什么?- - - - - -我们为什么能帮你到达那里?我们怎样才能帮你到达那里?”The trust is built, the buy-in is there and then we have to deliver.

Houde:大卫说的很多话都引起了我的共鸣。作为一名影响领域的领导力教练，我认为同理心和赋权是在变革之路上带领其他人前进的关键工具。