Unilever如何创建伙伴关系网络

联合利华：世界展示的商业社会灯塔，以至于世界来追求作为一个真正的长期可持续发展战略先锋。竞彩足球app怎么下载

其可持续生活计划旨在指导该公司将其雄心勃勃的增长计划与环境影响脱钩。进展是积极的，联合利华采取了强有力的措施，在多个全球站点增加可持续采购，将浪费减少到零，以及其他许多事情。

但它的直接外部的影响呢？控制，沿供应链还是它适用于大约76,000个供应商和超过150万农民，他们又支持700万人的支持。拥有超过400个品牌，其中13个，每年产生超过10亿欧元的销售额，它具有巨大的覆盖范围和采购能力来影响这一巨大价值链的性能。

I caught up with the company’s chief supply chain officer, Pier Luigi Sigismondi to find out how he manages this huge task (albeit supported by 110,000 people in 190 countries working in the supply chain teams at Unilever, nearly two-thirds of the total Unilever employee base).

汤姆闲着：您开始成为工业工程师的职业生涯，在航空航天和汽车行业工作。你现在带来了多少经历了多少经验？

Pier Luigi Sigismondi：我们有明显的协同作用，我们拥有一个非常大而非常复杂的制造基地和供应链。但是，它也是为了让一个思维方式始终努力更好，推动可能的界限，并继续从他们领域中的领导者那里学习的界限。

我总是试图提前思考并设置雄心勃勃的目标 - 但同时识别我们的局限性以及我们需要改进的局限性。

如果您接近准备，机会只能真正开放或者可以完全实现。我们在联合利华做了什么是非常独特的。在我们努力成为更好的业务的环境中，我觉得有幸工作。

闲置：什么构成伟大的供应链？您希望包含的成分是什么？

sigismondi：嗯，一个组织的供应链是它的背骨，在一切中发挥重要作用，从采购原材料到制造和交付最终产品。

我们所做的是从本地，主要是战术和成本驱动的操作转换为2009年的统一全球组织。它是关于击中创建一个有效的供应链之间的甜蜜点，以提供利润，并使用您的规模和影响力创造积极变革 - 无论是降低我们的环境影响还是通过加强与我们合作的数百万人的生计。

它还是与合适的人员合作，提供具有影响和驱动行动的优质产品和计划 - 供应商，向非政府组织和专家和其他公司提供

当然，它是关于采用合适的人才，因为当时间艰难时，拥有合适的人才是成功与失败之间的真实区分。

闲置：以及这些元素，一家像联合利华这样的公司最难的东西是什么？

sigismondi：可能在全球范围内运营时保留本地完整性并解决本地问题。

我们最近在整个工厂网络上实现了零垃圾填埋场，这表明了全球野心如何转化为67个国家的个人成功。各国管理浪费的方式存在巨大差异。在英国等地方，我们有回收设施。但在像Cote D'Ivoire这样的国家，我们已经从头开始，与当地企业家和小企业合作，例如，在废物中创造低成本的建筑材料。

闲置：作为具有如此庞大的主要球员，购买力量和潜在的影响，您是否觉得从前线引导的责任重量？

sigismondi：是的，一点没错。但这是一个积极的，因为我们有一个强大的战略联合利华可持续生活计划这是我们业务的核心，因为市场和消费者越来越关注可持续性。竞彩足球app怎么下载在通过我们的工作作为砍伐森林砍伐等问题的前沿，作为可持续棕榈油（RSPO）的圆桌会议的创始人之一对我们未来的增长至关重要。

负责任的消费产品将在未来五年内占美国和欧洲总杂货增长的70％。

闲置：让您的供应商与您合作是您活动的关键组成部分。你如何让他们这样做？

sigismondi：我们与大约76,000个供应商合作，并于2014年推出了我们的合作伙伴赢得平台，帮助我们从一系列一对一的关系转移到合作伙伴，共同工作和共同塑造地平线。

这对我们来说是一个独特的机会，可以释放价值，加强合作，提高整体端到端的运营效率。

闲置：培养供应商合作是臭名昭着的。你必须克服的最大障碍是什么？

sigismondi：嗯，赢得的伙伴点是为了确保我们在我们五个战略优先事项后面保持一致：能力和能力;质量和服务;创新;价值;负责任和可持续的生活。因此，随着我们的增长，我们希望我们的供应商也增长 - 除非我们与他们对齐，否则我们不能做到这一点。

这就是为什么我们正在通过研发和新的供应商开发联合业务发展计划，并通过研发和新的开放创新伙伴关系通过铸造厂的平台。

闲置：我们知道越来越多的公司都承认，一家公司无法解决一些大型社会和环境挑战。那么，你如何与其他企业合作，以及您在哪里绘制前竞争线路？

sigismondi：我们一直表示，转型变革不能单独实现，这就是为什么我们需要与同行公司，政府和非政府组织联盟。

2002年，我们与Nestlé和Danone合作，建立了SAI平台，现在拥有50家涉及它的食物和饮料公司，共享最佳实践和调整标准。我们也参与了其他多个部门群体和联盟，如消费品论坛和热带林联盟。

此外，在实现我们零垃圾到垃圾填埋场工作之后，我们在伦敦举行了一个活动，分享我们如何实现这一目标。我们的一些竞争对手在那里。

这不一定是关于“绘制前竞争线”。这是关于创建结构化环境，公司既可以互相学习和挑战。最终，我们不能在一个不健康的世界中拥有一个健康的业务，所以我们需要一起工作。

闲置：您希望获得灵感的公司供应链计划，或者您最欣赏并指向最佳实践？

sigismondi：有几个激励我或这有灵感了其他公司使用的某些方法和系统，例如菲亚特和苹果。

在持续的基础上，我们与我们相信我们可以学习的其他公司交换信息和想法。几周前，我们访问了Nike的供应链团队，以了解管理全球运营和按需生产的不同方法。

闲置：您是否满意您在Tacklnig中的一些大型供应链中的进展情况，如砍伐森林？

sigismondi：嗯，我们对我们雄心勃勃的2020年目标的进步是鼓励。但我们对挑战的规模没有幻想。

我们在直接控制的问题上取得了很好的进展，比如增加可持续的采购，促进供应商的人权，尽管在这方面还有很多工作要做，当然还有零浪费计划。

但是解决气候变化需要转移到整个系统。因此，我们正在专注于帮助消除世界商品供应链的森林砍伐来解决气候变化的资源，技能和宣传。通过与他人合作，已经在向零或零净森林砍伐承诺注册交易商，生产商，制造商和零售商来进行相当大的进展。我们有信心我们可以帮助推动棕榈油可持续采购的转变。

闲置：这些伙伴关系有多重要，是什么使得一个伟大的伙伴关系工作？

sigismondi：需要合作伙伴关系来创建可持续模式成为常态的“提示点”。

例如，采取棕榈和大豆油的采购。虽然我们购买了世界上3％的棕榈和世界大豆的1％，但我们不能让自己砍伐森林;我们需要向更可持续的模型提供供应链的批发转型。因此，我们正在与其他企业，政府和民间社会合作，实现可持续发展，同时节省森林。例如，我们是纽约森林宣言发展背后的领先私人利益攸关方，致力于2020年森林砍伐，将其结束于2030年，并恢复3.5亿公顷的降级土地。

如果我们将实现真正的变革，伙伴关系需要既结构化和开放。

闲置：你的工作是最好的？

sigismondi：在全球范围内与世界各地的那些人一起工作，他们都有智力，谁拥有能力来推动变化。

闲置：你希望成为记忆者的想法？

sigismondi：我希望我们所有在联合利华供应链工作的人都能被铭记，因为他们推动了公司的可持续和盈利增长，实现了一些让我们能够告诉家人，我们对世界做出了真正积极的改变。