丰田如何使用gentani优化性能和减少浪费
史蒂夫·霍普显然是个热爱工作的人。自上世纪90年代初以来，他就在欧洲的日本汽车制造商丰田(Toyota)工作，他和他的团队在认真地消除生产过程中的浪费和成本方面取得的成就令他感到自豪。“多年来，我们一直在挑战我们运营工厂的方式，默默地挣扎着离开。”
现在，他准备告诉世界，中国的资源效率是多么的激进。以英国的工厂为例。从1993年到2013年，每辆车的能源消耗减少了70%以上。在同一时期，每辆车的用水量也减少了75%以上每辆车产生的废物增长了近70%。这是非常令人印象深刻。
Tom Idle:多年来，您一直在研究资源效率问题，尤其是在著名的丰田生产系统的推动下。你对目前的进展满意吗?
史蒂夫希望:只是在过去的五六年里，我们才开始谈论我们的进步;前15年我们没有。
丰田(Toyota)是一个保守的小“c”;我们喜欢谈论我们已经做了什么，而不是我们将来可能会做什么，这样我们就可以避免“绿色清洗”。我们的数字令人印象深刻——这不仅仅是因为产量的变化。
Idle:所以，数据对你们来说不是问题，不是吗?你已经跟踪业绩好多年了。
希望:我们一直在追踪数据，但这本身往往是不够的。我在英国丰田汽车制造公司的老团队(Steve现在在布鲁塞尔工作，是战略管理团队的一员)自己开发了一个SCADA系统，而不是为了更好地理解数据的需求和使用而从货架上取下一个。他们能够非常准确地确定谁在什么时间使用了多少能量，并将其分解为每分钟的间隔。这个数据集有很多粒度。
然而，当您查看单个流程时，总是有更深层次的空间。今天在2度现场直播中，我们听到了很多关于食品冷藏系统的消息。只有真正深入到为它设置的参数中，才能判断它是否在最佳状态下工作。是否使用了正确的数字?据说零下18度是食品冰箱的最佳温度。但为什么是负18呢?这是达到要求的最小能源使用量吗?
我们在丰田内部为这种类型的参数取了一个名字。我们称之为“gentani”——理解完成一个过程所需的真正最低资源。
Idle:那么，这是关于知道“好”是什么样子的吗?
希望:是的。把这瓶水放在我们面前的桌子上。如果我们从环境温度到100度,水煮沸,水的体积需要一定量的能量将通过这一过程——任何额外的能量你放入一瓶水从你的供应是浪费提高温度。当你知道你的最小值是什么，那就是真正的目标。这是一种不同于简单基准测试的方法。
Idle:在这段旅程中，你走了多远去了解你的过程的gentani ?
希望:我不会夸大其词，说我们是世界上最好的。只是在过去的五六年里，我们才真正开始把这种思维方式嵌入到诸如能源之类的东西中，而不是像把钢从轧辊上切下来这样的过程。
我们采用了一种理念，即使用丰田生产系统将我们的生产技术应用到环境中。
闲置:是否存在实现增量效率的限制?是否有明确的地方需要认真的投资?
希望:是的。我们试图找出那些机会点——其中许多只会周期性地出现。
模型更改可能是其中一个点，我们从汽车A更改到汽车b。在那个时候，您可能能够更容易地更改一些工艺技术。然而，如果你正在运行的设备是工厂加热和通风基础设施的一部分，例如，你的设备寿命很长，它可能不可能只是“废弃”的设备，并安装新的技术。你必须从自然经济翻新的角度来考虑。
LED照明就是一个很好的例子。在我们的投资标准范围内，我们是否可以把组装车间里所有的灯都扔掉，换上新的灯，同时考虑到大部分成本是劳动力和获取渠道?不。
但如果我们计划在明年，当我们无论如何都要维护这些灯，我们可能会找到一个机会。
没有一家公司有这么多的资源可以无限制地投资于这种技术变革——我们必须与其他部门进行资源竞争。所以，我们试图匹配和平衡这些东西。
闲散:你的成功很大程度上来自于在你的旅途中把别人带在身边。你是怎么做到的?
希望:让装配厂的流水线工人去思考2050年我们会在哪里是没有用的;我们需要他完成他的特殊任务，而且要做好。
CEO的kpi与车间成员的kpi是不一样的——即使我们把它分解开来。简单地说，他的工作可能是在生产结束时关灯，因此他应该根据他是否关灯来衡量。
有时你还需要改变指标，因为顶线指标不是底线人员可以影响的东西。例如，如果你没有参与订立合同，你就无法真正影响单位成本——你所能影响的只是你所使用的电量。
有很多心理学方面的研究。你不能告诉人们去做什么，你需要教育和鼓励他们。你不是在一个指挥和控制的位置。
丰田似乎是领导者或榜样;那很好。但实际上还有很多事情要做。这将是一个持续改进的混合体——我们称之为改善——以及时不时会出现的中断。技术上的一些变化将会受到质量、耐久性、客户需求、成本、法规和已安装设备生命周期的平衡考虑的驱动。
闲置:这些中断会纯粹因为环境原因而发生吗?
希望:这在过去发生过。我们以前用的是溶剂载体技术，现在我们用的是水载体技术。
Idle:那么，你现在忙什么呢?
希望:从植物的角度来看，它们正在埋头苦干。他们正在寻找进一步改善和提高效率的机会，以及这些机会的步骤改变。
但从欧洲的战略层面来看，我们不仅关注制造业，还从整个生命周期的角度看待我们的产品。例如，我们现在正在考虑2020年的情况。2016年，我们将开始实施第六个五年行动计划，该计划将持续到本十年结束。
Idle:在下一个五年计划中，我们能期待什么激进的东西吗?
希望:这很难说，因为我们还在考虑细节。
Idle:好吧，你需要激进一点才能到达你想去的地方吗?
希望:这需要一种平衡。为了让人们与你同行，你必须创造一个愿景。但愿景也必须具有一定的可实现性。
1993年，我们说我们想在英国工厂进行零垃圾填埋。我们给了自己5年的时间来实现它，虽然我们相信这是可以实现的，但我们不清楚如何实现它。这是我们从空气中带来的东西，主要是因为社会需要减少垃圾填埋和即将到来的税收。我们既想找到挑战，也想找到一种方法，让自己免受未来成本上升的影响。尽管面临着严峻的挑战，但通过我们英国成员的巨大努力，我们提前两年实现了目标。
下一个五年行动计划也是如此。我们在位置A，位置B在那里。我们是直接去B吗?我们真的不知道。但只要这个方向是正确的，我们就会迈出这一步，继续前进。而且，总的来说，这是一个很好的方法——至少在丰田内部是这样——同时促进组织内任何人都能够通过改善和促进创新来做出贡献的想法。
你可以在这里看到关于丰田故事的更详细的探索，正如史蒂夫在2degrees Live峰会上所展示的:
本文最初发表于2度网络．
