飞利浦是如何成为圆形即服务的先驱的

这篇文章摘自圆形每周时事通讯从GreenBiz,星期五。

当谈到公司将如何向循环过渡时，围绕“商业模式创新”有很多议论。但我们不要想太多。据我所知，循环商业模式创新的根源很大程度上来自于在新的环境中应用简单的、经过验证的解决方案。

分析师、学者和行业专家指出，最常见的例子是飞利浦照明(Philips Lighting)转变从卖灯泡到提供照明即服务。这样一来，消费者就可以省下一笔钱，只支付他们使用的照明费用，同时也省去了更换和处理烧坏的灯泡以及升级导航系统的麻烦。更重要的是，飞利浦保留了对其产品的控制，使其更容易回收有价值的材料，同时保持持续的客户关系。每个人都赢了。

访问与拥有的概念并不新鲜。没有人说过要用“小说即服务”来扰乱文学产业。我们称这些为公共图书馆，它们已经存在了数千年。

在其最新的迭代中——通常被称为“性能经济”，这是由架构师和工业分析师Walter Stahel在20世纪70年代提出的——这个框架要求公司将产品重新设想为资产，并将客户视为用户。对许多公司来说，这可能是一个根本性的转变。

这一框架的最新版本——通常被称为“绩效经济”——要求企业将产品重新设想为资产。

根据埃森哲(Accenture)的彼得•莱西(Peter Lacy)表示:“一旦一种材料被视为投资，客户被视为用户，人们就会意识到，在短短几个月后就放弃产品资产，而不是在多个周期内维持客户关系，是多么缺乏商业意义。”

从汽车和轮胎到家具和时装，各大公司都开始这样做流行起来通过提供租赁、租赁、按使用付费和按服务付费(如飞利浦)的模式来提供产品即服务的价值潜力，这些模式通常是一次性购买并在不再需要时处理的。

然而，并不是所有产品即服务的创新都能带来循环的结果。我明白了总是在材料的生命周期中，“接下来会发生什么?”以世界各地涌现出的前景广阔的自行车和摩托车共享服务为例:许多城市，尤其是中国的城市，已经被遗弃了成堆的自行车残骸失败的公司无法提供可持续的、共享的“最后一英里”解决方案。如果产品继续被扔进垃圾填埋场，而不是被翻新或分解，再循环进入价值链，那就算不上循环。

并非所有“产品即服务”的创新都能带来循环的结果。我学会了总是问:“接下来会发生什么?”在材料的生命周期中。

让顾客重新思考所有权，重新思考他们与有形商品的关系，这可不是一件容易的事。但即使在20年前，也很难想象音乐产业的基础是销售声音，而不是唱片或cd。

一如既往，消费者想要一个更好、更简单的选择，任何声称是循环(或可持续)的东西都需要实现这一点。飞利浦照明(Philips Lighting)凭借“照明即服务”(Lighting as a service)获得了巨大成功，不是因为创新的模式，而是因为它解决了一个问题。通过改善消费者体验和减轻照明系统带来的不便，飞利浦提供了一个更好、更简单的解决方案，它也是圆形的。

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