设计可持续发展的第一竞彩足球app怎么下载个产品召回

2000年，我在密歇根州迪尔伯恩的福特董事会会议室费尔斯通轮胎召回爆炸了。的确，我是引用前一天在《华尔街日报》上辩称，这家大型汽车公司应该像强生公司在泰诺恐慌期间那样“反应过度”。福特当时的首席执行官雅克·纳赛尔（Jacques Nasser）主持了在公司全球总部大楼12楼举行的会议，但这一点并不受欢迎。

此次召回最终涉及1300万个轮胎，估计福特为此付出了30亿美元的成本。所以，我很清楚，产品召回对商业领袖来说是噩梦。有哪个头脑正常的人会希望自己也有一个呢?

看起来没有进一步。有announed这可能是第一次产品召回的管理理念——三重底线——回到6月份，我一直在积极地扫描，以找出最近几十年在设计和执行有效的召回方面教会了我们什么。

产品召回101

标准的建议似乎包括以下几点：承担责任，部署最优秀的领导者来领导恢复过程；确保你有关于什么地方出了问题以及为什么出了问题的最佳可用事实；探索临时修复和解决方法，但也要开始彻底的根本原因分析；尽快向当局发出警报；提供某种形式的回扣和/或退款，保持与客户的沟通渠道畅通；找到让关键利益相关者惊喜的方法，否则他们可能会反对你；而且，如果其他一切都失败了，那就探索第三方调解。

我们如何将这一建议应用于召回三重底线？唉，似乎没有任何相关当局提醒（你可能会得出结论，这是问题的关键部分），因此第四项并不适用。我们希望避免需要第三方调解。除此之外，我们的目标是通过书本来实现这一点。

那么，在承担了责任之后，我们的第一个任务就是弄清楚哪里出了问题——以及这里的“错”是什么意思。

承担起责任后，我们的第一个任务就是弄清楚哪里出了问题，以及这里的“错”是什么意思。

正如《哈佛商业评论》在宣布召回的文章中所指出的，TBL从一开始的目标就是系统变革。它从来就不应该只是一个会计框架。所以，是的，好消息是，由于全球报告倡议组织(Global Reporting Initiative)等机构，成千上万的公司现在在报告和披露中应用TBL原则。还有数千家企业，特别是通过2500多家互益性企业的运动，开始将它们纳入公司章程。

但是这些组织中有多少真正使用TBL来驱动决策呢?有多少人通过日益综合的金融、环境和社会视角来评估每一个行动，并在后两者上表现出与在前两者上一样的不愿妥协?明确地尝试驱动系统变化的可能性有多大?

唉，没有那么多。那么，我们如何知道是否正在取得进展呢?

从抽取到世代

在2012年出版的《拥有我们的未来》(own Our Future)一书中，马乔里·凯利(Marjorie Kelly)确定了五个关键特征，这些特征决定了公司从“榨取”模式向“生成”模式转变的能力。这些都是:目的;治理;网络;所有权;和金融业。她的结论是，我们不可能对企业进行零零碎碎的改革:除非上述五项特征都与TBL一致，否则进步将是有限的——而且很容易出现逆转。

尤其是所有权和融资，一直是企业可持续发展运动的高潮时刻的来源。卡夫亨氏2017年主动收购联合利华，这家公司连续八年在GlobeScan/SustainAbility的年竞彩足球app怎么下载度企业可持续发展领导者排行榜上名列前茅，由此产生了深远且持续的连锁反应。

首席执行官保罗•波尔曼(Paul Polman)公开承认这次收购迫使这家英荷快速消费品巨头做出一些“实际的妥协”。其中包括58亿美元的股票回购计划，提高12%的股息，以及在2020年前将成本削减至23.2亿美元的计划增加一倍。该公司的旗舰产品“可持续生活计划”(Sustainable Living Plan)也难逃削减成本的痛苦。

在其他情况下，所有权转移已经考验了即使是最致力于TBL的公司坚持到底的能力。Body Shop International就是另一个例子。1976年由已故的安妮塔·罗迪克（Anita Roddick）创建，安妮塔·罗迪克是一位社会和环境活动家，后来成为一名企业家。Body Shop从一开始就以TBL原则为核心。

2006年，它被欧莱雅（L'Oréal）——一家前景截然不同的公司——收购。十年来，这家美体店的TBL本能并没有完全被抛弃，但肯定是被压制了。去年，该公司被出售给了巴西B公司Natura，现在已经有迹象表明，Body Shop的旧竞选风气已经走出了休眠期，新战略的核心是TBL。

另一个更令人振奋的例子是Covestro（前身为拜耳材料科学公司，有兴趣宣称是沃兰的客户）。自2015年以来，该公司成功地在拜耳集团之外进行了首次公开募股——TBL是其向投资者提出的建议的核心要素。

外部冲击与社会价值观的波动性有关，在公司TBL战略和文化的发展中起着关键作用。

到目前为止，向公有制的过渡并没有迫使公司在对人类和地球的承诺上做出妥协。再加上公司高层人事变动(马库斯•斯泰尔曼今年早些时候接替帕特里克•托马斯担任首席执行官)，以及公司首席可持续发展官理查德•诺斯考特的意外去世，科斯特罗对TBL议程坚定不移的承诺就更令人印象深刻了。竞彩足球app怎么下载

通常，与社会价值观波动性相关的外部冲击也会在公司TBL战略和文化的发展中发挥关键作用。早在1989年，诺和诺德当时的总裁马德维利森就给我上了一课。

诺和诺德的早期教训

当我们1988年出版的《绿色消费者指南》(The Green Consumer Guide)销量达到百万时，这家丹麦公司对利华(Lever)和宝洁(Procter & Gamble)等大品牌的洗涤剂酶销售大幅下滑，Øvlisen立即邀请我们进去谈谈。

他无条件地向我们敞开了公司的大门，并解释了他为什么要这样做——这句话后来在公司的公司历史上反复出现。这种不寻常的开放可以追溯到消费者维权人士拉尔夫·纳德(Ralph Nader)在20世纪60年代末针对该公司时的情况:

Novo第一次体验到非政府组织活动对公众舆论以及公司销售的巨大影响。从1969年到1971年，诺沃的年营业额从7.77亿美元暴跌至3.88亿美元。这反过来又使得有必要解雇400名丹麦员工，使公司员工总数从2100人减少到1700人。

(欲了解更多历史，请参阅“诺和诺德历史（PDF）。”有关该公司采用三重底线的简要介绍，请参阅第46-47页。)

诺沃决心保持对那次不安的记忆，这样它的人民就知道这些挑战是如何突然出现的。随着绿色消费者运动的开展，诺和诺德向我们伸出了援助之手，确保与全球可持续发展运动的联系得到加强。后来，它开创了三重底线报告的先河——事实上，2004年，作为诺维信（Novozymes）酶业务分拆的一部分，它围绕TBL进行了重组。竞彩足球app怎么下载

然后。

现在，作为TBL召回的事实调查阶段的一部分，我们将对一些领先公司进行详细调查。我们的目标是:揭示什么有效，什么无效，以及至关重要的是，下一代具有tbll思想的商业领袖如何确保社会、环境和经济价值演变成一个三重螺旋结构的变革，这是未来资本主义的遗传密码。

特别感谢沃兰的理查德·罗伯茨和洛林·史密斯。