如何合作创造价值，并加速变革

公司、非政府组织和其他主要机构越来越多地认为，通过与利益一致的其他伙伴合作，它们将更成功地实现各自的目标。由于出现了越来越多的全球规模的问题——水资源短缺、生产商在提供足够数量的食品方面面临的挑战、，制造业务中关键原材料的限制——以及对没有一家机构有能力解决这些和其他挑战的更深刻理解。

大多数组织都熟悉合作的做法，因为这是顾客-供应商关系、特定的政府-企业伙伴关系或通过与非政府组织、大学和其他伙伴发展的个人倡议的正常特征。正在改变合作对话的是对合作关系的新型思考的需求和规模，这种思考超越了传统的对单个主题的关注，如工厂绩效、离散环境风险的缓解或研究项目的管理。

继承这一传统的重点是挑战的议程集中在破坏新的来源和风险的企业和自然生态系统，需要新的商业模式，能够保持盈利，同时为优化自然资源管理，产品和服务提供的社会需求，战略解决方案创新，品牌价值的差异，仅举几例。

随着关于全球合作需求和机会的对话在商业、政府、多边、非政府组织和学术机构之间进行，一些主题正在出现。这些措施包括：

• 成功的合作最终会改变企业的核心战略和社会目标。根据迈克尔·波特的分析,马克·克雷默Marc Pfitzer最为集团和他们的同事,将社会和环境问题的解决方案整合到核心业务策略是改变产品组合和竞争边界在越来越多的业务领域:1)创新新的产品和服务;2)重新定义跨价值链的生产力;3)建立关系、能力和能力集群，以创造增长机会。在这些领域建立成功合作的公司不仅增加了他们的内部能力;它们同时也在重新定义自己的商业目的，将公民社会作为另一种创新研发实验室。

正如克里斯托弗·迈耶在他的新书中所指出的那样站在太阳上“而利用作为凝聚力业务单元和相互作用彼此的臂的长度的基础上它们各自的协同作用。”营利和非盈利扇区之间，例如，功能等的隶属关系Marks & Spencer’s collaboration with the U.K.-based charitable organization Oxfam provides a continuing illustration of the power of a transformational relationship where for-profit motivation is linked to alleviating the needs of lower income citizens who benefit from access to clothing delivered through Oxfam’s on-the-ground network. As a result of numerous collaborations at different levels and scale, Nestlé’s business purpose also is evolving from a producer of food and beverage products to that of a world leader in nutrition, health and wellness for consumers and stakeholders. Such a change in core strategy also stimulates additional collaboration from the C-suite to joint actions taken with small and medium-sized enterprises in the field or communities.

• 转型式协作需要长期致力于建立和维持关系。与任何经济、社会或政治运动一样，变革的步伐通常在呈指数级扩张之前是递增的。在机构获得信心，相信它们能够实现更大规模的变革之前，必须建立关系——以及非常重要的信任——必须开展试点项目，必须衡量财务回报和其他成果。

迄今为止，涉及商业、政府和非政府组织伙伴的合作倡议很少达到全球规模。那些,比如可口可乐全球水战略,是多年的工作与个人合作伙伴的结果,随着时间的推移,扩张野心,规模和治理的关系,这样两个商业和公民社会的需要同时处理的程序设计和实现。IBM在发达国家和新兴市场城市不断扩大的合作，为在新生的非洲市场投资的雄心勃勃的新计划奠定了基础。要想在这一地区取得成功，需要在肯尼亚等国家建立多年的实地关系和能力，同时利用具体项目取得的成果建立更大规模的伙伴关系，产生积极的经济、环境和社会影响。这些公司和其他公司仍在寻找立足点，它们寻求建立全球合作，以配合其全球业务战略。

• 管理人员必须在系统层面了解正在改变全球经济和公民社会的社会和环境变化。在设计未来合作战略时，一个重要的考虑因素是全球公司、政府机构和非政府组织的高级行政人员的技能。就他们具备与所在部门以外的伙伴合作的能力而言，他们一般不是通过正式的学术培训获得的，而是通过在职经验、对其他组织和文化的个人开放心态以及对潜在价值创造的认识获得的。许多高管需要克服的另一个主要障碍是，他们倾向于将自己视为单个问题的解决者，而不是具有相互关联能力和解决方案的系统的建设者。例如，监管机构的决策者往往在认识和修改将污染作为整个经济关系价值链的一部分的决策时行动迟缓，他们关注的是单个企业的排放，而不是单个企业的排放。

一些企业高管开始认识到，人口增长、城市化加速、对粮食安全的担忧和自然资源匮乏等问题可能会对他们的企业产生影响，从而显著影响投资回报指标或投资回收期。例如，未来升级发电系统的投资决策将需要考虑单个和联网乘用车的电力需求，或建筑物设计和维护中的互联能源和用水。只有“系统级”了解这些职能的特点和目标，才能使高管和管理人员开发出更具创新性的方法来了解客户和社会需求。随着时间的推移，加快系统级挑战共同学习的组织及其合作伙伴将在向客户和公民提供业务或政策解决方案的能力方面获得重要优势。

• 自愿合作倡议很重要，但不足以解决全球范围的问题。出于两个原因，期望自愿合作最终能够有效应对新出现的大趋势挑战是不现实的：1）私营部门中有太多的搭便车者会试图避免以可能影响短期财务回报的方式修改其业务计划；2）许多国家的决策者将寻求与任何合作制度博弈，以保护补贴、税收、贸易或其他优势不受其他国家竞争对手的影响。

与此同时，尽管有许多提议要求建立某种形式的全球权威来监管企业或国家的行为，但这一选择在大多数国家、区域或全球论坛上缺乏合法性。目前一个更可行的替代办法是建立全球公司、国家机构、多边机构、非政府组织或基金会的网络，例如为跨境管制药品或根除疟疾而建立的网络，共同制定许可证标准和透明度做法。

如果有价值的实验要从单个项目发展到Big Bang转型计划，这些和其他大规模协作过程还需要更明确定义的具有明确目标、性能指标和负责任行为的治理过程。如果领先的公司在自己的业务部门承担更多的倡导责任，致力于更雄心勃勃的绩效标准，那么这个方向就会迈出一步。

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