艾默里·洛文斯今天出版了一本新书。这本身就值得成为一个新闻故事，因为他之前的许多作品——可以追溯到20世纪70年代的书籍和论文——激发了能源、交通和建筑系统方面的激进新思维。好用的买球外围app网站不仅仅是思考:一份令人印象深刻的世界各地的公司和政府的名单可以追溯到他们的一些更创新的产品、流程和商业模式，洛文斯和他的同事在落基山研究所他是该公司的联合创始人、董事长和首席科学家。

洛文斯的新书,重新发明火:新能源时代的大胆商业解决方案这是洛文斯和RMI过去30年的研究成果。在这份报告中，他和他的团队提出了一项计划，在没有石油、煤炭和核能的情况下，在2050年使美国经济增长158%。

最近，我和洛文斯讨论了这本书，它对公司的影响，以及如何让它的愿景成为现实。

乔•马科威尔Joel Makower预计:艾默里，我们从标题开始吧。告诉我“重新发明火”的想法是从哪里来的?

Amory Lovins:火使我们成为人类，化石燃料使我们现代化，我们现在需要一种新的火，使我们安全、安全和持久。古老的化石燃料之火为我们提供了很好的服务，创造了我们的财富，并丰富了数十亿人的生活。它还会给我们的经济、健康、环境和安全带来代价，开始侵蚀它所创造的繁荣和安全，所以是时候来一场新的大火了。因为这可能是人类历史上最大的基础设施改变，我们想给它一个适当的扩展名称。

JM:你发现了什么?

艾尔:重塑火展示了如何在没有石油，没有煤炭，没有核能，天然气减少三分之一，净现值成本比正常情况下减少5万亿美元的情况下，在2050年运营一个非常繁荣的美国经济——现在的2.6倍。我们还发现，这种转变不需要新的发明，也不需要国会通过任何法案，它可以由追求利润的企业主导。

JM:我们中的许多人，尤其是你们，已经谈论这些事情很长很长时间了。是如何重塑火与过去推动可再生能源和能效的努力不同吗?

艾尔:我认为有三个主要方面和几个次要方面。前两句话出自艾森豪威尔将军的一句名言:“如果一个问题无法解决，就扩大它。”也就是说，你无法解决它的原因并不是它不够小，而是它的价值被画得太窄，以至于它没有包含足够的选项，自由度和协同作用。

因此，本着这种精神，我们整合了所有四个能源使用部门——交通、建筑、工业和电力——在过去的三四十年中，我们深入地投入到这四个部门的实际好用的买球外围app网站工作中，我们处于一个非常有利的位置来进行整合。我们发现，如你所料，汽车和电力的问题一起解决要比分开解决容易得多。

其次,我们综合四种创新,不仅仅是通常的两个——技术和政策——但也设计——也就是说,如何结合技术,策略——也就是说,一个新的竞争策略和新的商业模式,这是甚至比技术和丰富的创新政策。这四个因素加在一起远远超过了它们各部分的总和，尤其是在创造极具破坏性的商业机会方面。

第三点是，这项工作是跨意识形态的。不管你最关心的是利润、就业和竞争优势，还是国家安全，还是健康和环境管理。无论出于什么原因，我们都应该做同样的事情。所以，如果我们关注结果而不是动机，做我们认为无论从什么角度都应该做的事情，那么我们不同意的事情就会变得多余。

你会注意到，这项工作还有许多其他不寻常的特点。这关乎解决方案，而不是问题。这是关于转变而不是渐进主义。这是实践而不是理论。它不假设内部化。事实上，它明确假设所有正或负外部性价值为零——这是一个保守的估计。当然，如果我们计算它们，净现值盈余将远远超过我们发现的5万亿美元的私人内部成本。这也是一项非常合作的工作——我们有超过60人，约占全体员工的四分之三，我在一年半的时间里参与了这项工作。我们有幸获得了来自所有四个领域的行业在共享数据和见解以及同行评审方面的卓越合作和支持。因此，我们认为这是一个全新的、严谨的、连贯的替代视角，这是迄今为止所缺乏的，我们希望这将改变全国的能源对话。

JM:谈到市场转型，人们通常会提到三大杠杆，要想让技术规模化，就必须拉动这三大杠杆。一个是技术本身，另一个是政策，第三个是市场。很明显，这不是使劲拉任何一个杠杆的问题，而是按顺序拉。看起来技术已经存在了我们可以做很多事情就像你多次指出的那样;我们可以用现有的技术做很多这样的事情。市场正在崛起。我想知道，这在多大程度上与政策有关——发出正确的信号，让价格保持正确——又在多大程度上只是在帮助市场发展。

艾尔:我们更加强调突破障碍，我们确实发现需要某些政策创新来实现或加快商业采用的转变。但我们也发现，这些都不需要国会通过法案。它们都可以在行政上或州一级进行。

例如，奖励公用事业削减开支而不卖给你更多的电必须在州一级发生，在那里公用事业是受监管的。允许电网公平联网和竞争，部分是州的事，部分是联邦的事，但联邦的事是由联邦能源监管委员会(FERC)以行政方式完成的。同样，不需要国会通过法案。对于轻型汽车来说，缺少的关键因素是新型高效汽车的规模和与收入无关的费用，但这些完全可以在州一级完成。

我们描述的结果没有一个需要碳定价或其他国际化，即使这是非常有用和正确的。但这不是必要的;这当然是不够的，因为如果你得到了正确的价格，但不打破障碍，那么就不会发生很多事情。而且，从长远来看，它可能不像人们想象的那么重要，因为考虑到我们在需求方面发现的巨大廉价潜力，一个有效的碳市场最终会很低，所以碳将是一个长期的短期。

当然，这种独立观点认为，我们不需要等待国会来决定我们应该在市场上采取什么不自然的行动，这种观点在华盛顿特区内部是陌生的。但在华盛顿高速公路以西约2000英里(约合2000公里)的地方，不难想象，我们最有效的机构——即自由企业和与公民社会的联合进化——的活力，可能被军事创新所加速，被用来终结我们最低效的机构，尤其是国会。

JM:当前的经济扮演了什么角色?假设它会持续一段时间，它会让重新发明火变得更容易还是更难?

艾尔:两者都有。更容易，因为它给了你时间重新思考。通常情况下，低迷是当你寻找下一波创新浪潮，将你带离它，在一个更强势的竞争地位。在财政紧缩时期，取消一些严重扭曲的能源补贴可能更容易。

此外，经济衰退带来的竞争压力加大，使人们更加关注降低成本和风险。你可以把我们的书解读为关于风险管理的设计。

JM:许多主流公司一直在做这些事情——或者，至少他们觉得自己一直在做这些事情。他们一直在逐步提高照明、建筑等业务的能源效率。他们以某种方式直接或间接地引进可再生能源。这就足够了吗?假设没有，你如何推动公司走得更远?你认为促使他们以某种重要的方式提高这一水平的最佳动力是什么?

艾尔:公司往往出于增加收入,竞争优势,降低风险,所以我们最后详细描述这三个部门的章——2到5章:谁应该做什么,取决于敢作敢为的水平以及先进的练习已经。

我希望在关于重新发明火的讨论中，更多地关注综合设计，在需求方面，这是我们在交通和建筑行业取得成果的关键。综合设计优化了整个系统的多个好处，而不是为单一的好处孤立的组件。而且，与小剂量的节能相比，它通常能节省大量的能源和资源，因此，它通常能扩大而不是减少能源生产率投资回报，这比任何单一技术都更能改变游戏规则。

目前，我们已经在1000多座建筑、价值300亿美元的工厂和各种汽车设计中应用了集成设计，我们相信，它具有可复制、可扩展、可教学和革命性的竞争影响。

我们提出了一些不同于通常做法的看待供应和供求一体化的方法。例如，在电力部门，我们使用NREL的芦苇模型为了检查一切照旧，新的核能和所谓的清洁煤方案，集中可再生能源和分布式可再生能源。让很多人惊讶的是，我们发现2050年这四种电力的未来在成本上差别不大，但在风险上差别很大，所以这是一种风险管理策略。

我认为一些小说的竞争战略也会惊喜的人——例如,在麦肯锡的汽车的前负责人的帮助下我们可以练习,最后,钉子生产经济学和显示,超轻汽车是免费的,因为它是由简单的制造业和小火车。但这样一来，电气化的成本就可以负担得起了。因此，通过将非常轻、滑但安全的车辆与电力牵引结合在一起，你就可以让三个非常陡峭的学习曲线发挥作用——一个是在先进复合材料方面，另一个是在结构制造方面，第三个是在电力传动系统方面。这三者具有很强的协同作用。

其结果就像从电动打字机转向摩尔(Moore)的定律(law)驱动的计算机一样，改变了游戏规则。事实上，宝马已经在他们的i3这是三家德国汽车制造商宣布将在未来两年内大规模生产的三款碳纤维电动汽车之一。碳纤维的成本来自于对电池的需求减少。

JM:你提到了宝马，这是你在这次谈话中提到的第一家公司。这让我想到了我想要去的下一个地方:你会说有什么典型的公司代表重塑火？

艾尔:不全面。最近的可能是Interface。但我们还提到了许多其他在特定领域取得杰出成就的例子。比如陶氏化学，在效率方面。某些房地产开发商，如托尼·马尔金采用的方式进行了综合设计帝国大厦翻新．

在汽车行业，宝马(BMW)、大众(Volkswagen)和奥迪(Audi)这三家将于2012年或2013年开始量产电动碳纤维汽车的公司也取得了重要进展，据我估计，大约有四到七家汽车制造商已经采纳或正在朝着我们概述的战略迈进。在美国，我想说福特可能是领先的，但有很多竞争正在出现，在日本和韩国也有很多幕后发生的事情。

在电学领域，参与者的流动性和多样性要大得多。随着21世纪的技术和速度与20世纪和19世纪的制度、商业模式、文化和规则发生碰撞，这个行业正面临着所有行业中最大规模、最多样化和最深刻的颠覆。一般来说，当一个复杂的系统依赖于快速和缓慢的变量时，它不会有好结果，所以这是一个拐点，至少和互联网一样大，在这里，巨大的财富或赚或输，同时我们需要保持光明。

一些公用事业公司开始意识到，从不受监管的产品中彻底绕过的威胁，可能相当于一个虚拟的公用事业，比手机对有线电话公司的影响更严重，但这并不一定被视为一种竞争威胁。有六种商业模式可以使它成为一个重要的机会。在所有可供选择的策略中，显然不明智的策略是“鸵鸟策略”(Ostrich)。在这种策略中，一些公司仍然发现自己在所有动荡袭来的情况下，就像车前灯下的鹿一样被冻结了。

因此，我们开始与一些公用事业公司合作，思考新的业务和监管模式及其战略影响。当然，在供应和需求方面都有非常重要的硬件供应商、服务供应商和聚合商，清洁电力是一项每年约2000亿美元的业务，而且在全球范围内呈爆炸式增长。

JM:这么多年过去了，我们能不能把事情办好?

艾尔:我认为，不管有没有国会的帮助，人才和商界领袖肯定会去做这件事。我们希望推出这种连贯的替代愿景，非常严格地基于现有技术，达到行业的正常门槛，但风险更低，将刺激更大胆和有远见的业务领导人成为早期采集者，这将在一定规模上为模仿创造竞争压力，因为这是我们在RMI做扩展的方式。

JM:我就当你是“有希望的”。

艾尔:我们当然是怀着隐含的希望写这篇文章的。我认为，把它从C套而不是从K街推进，将会吸引所有政治派别，因为每个人都厌倦了僵局。商业可以引领能源转型的观点可能是新颖的，但它正在迅速获得信任和动力。