你在“变形虫地图”上处于什么位置?

这是从一本书的摘录“跳伞猫到婆罗洲：而且从变化的其他咖啡馆的教训。”

我们有一些好消息和一些坏消息。

让我们先来看坏消息。当你开始一个改变的过程时，你可以肯定有些人对你的帮助会比其他人少。

有些人会想你慢下来。有些人会不关心。有些人可能会认为，变化是太难了，甚至是不可能的，就得不偿失了。当然，有些人会积极反对你。他们可能会努力工作 - 可见或幕后 - 尽量让你的行动失败。

最好不要忽略这些不愉快的事实。

但这里是个好消息，它有两个部分。首先，社会系统通常自己权衡出保持稳定。So if you find people who are likely to be against your change initiative, then you’re also likely to find people who are for it, and who might even have waited for quite some time to have a chance to be involved in such a process. (These people are usually great fun to work with!)

喜讯第二部分是有关于变化，可以帮助你为这些动态准备思维模式，它也提供了一些可能用于对付他们。这种模式也可以帮助你规划你的方法，所以你最大化成功的机会，并尽量减少时间和精力，否则你可能用错了人的工作，以错误的方式浪费量。

我们称这种模式“阿米巴”。

变形虫模型是由艾伦[AtKisson]很多年前开发的，您可以详细地在他的书里读到的是“相信卡桑德拉”和“可持续发竞彩足球app怎么下载展转型“。该模型具有多个部分，包括一个模拟角色扮演游戏，我们用它来训练变革的推动者。但这一章中我们只是想给你一个简短的介绍，让您可以立即开始使用这一模型来映射你的社会环境。

为什么“变形虫”?因为这个模型以被称为变形虫的单细胞生物为隐喻。这个模型把人类的组织、群体、网络和整个文化想象成变形虫，从他们周围的环境(比如食物)吸收新思想。

如果你发现人谁可能是对你的改变行动，那么你也可能会找人谁是它。

在每一个变形虫体内，都有不同的人扮演着不同的角色，而这些角色可能会随着任何新的想法或进入他们系统的改变而改变。他们可能会促进改变，并帮助它进一步传播。他们可能会被动地观察变化，只有当周围的人都在这样做的时候(或者当他们没有选择的时候)，他们才会参与或采纳变化。他们可能会积极反对这一想法，甚至认为这是一种威胁。

对于变革推动者，了解变形虫是非常赋权。一旦你能想象这些关系，你可以就如何接近他们有意识的选择。你不太可能会感到惊讶，而更可能是战略性的。

上面，你会看到一个小变形虫“地图”。这是变形虫模型中的角色的普通地图。一旦你理解了这些角色，你可以让你自己的地图，并指出了具体的人或职能或部门或文化的角色，你希望将扮演不同的角色你的变形虫。然后你就可以相应地计划你的策略了。

一个值得注意的问题：阿米巴地图是从来没有一个固定的东西。人的变化。他们可能会喜欢你的想法有一天不喜欢下。他们可能会开始对你的工作，但后来有心脏的变化，并开始试图帮助你。使用变形虫映射在刀刃上，帮助您适应并上手，并帮助您浏览通过社会环境的方式。但一如既往，对于意想不到的变化，以及惊喜制备：人们有时会在你不希望角色告终。地图，像他们说的，是不是领土。

现在，让我们来看看反过来每个角色。

创新

创新是谁首先确定具体的想法引进的，或应发生的变化：创新。

你是一个创新？你发明了 - 或者只是得到非常兴奋有关 - 新的工具，方法，项目或流程？如果是这样，你可能有一个更难的时间有效地推进当中。

创新通常都非常重视他们的冠军想法。他们是“爱情”与想法，往往他们的事情应该如何传达并执行不够灵活。要使用的销售语言，他们往往把重点放在功能和忘了告诉的好处的人。他们往往有困难的时候进行战略性思考如何引入他们所寻求的改变，并引导它走向成功。

变革

变革推动者正好相反。他们了解新的理念和强烈的感受推进当中。但他们也明白的人，沟通和改变的策略。

如果你正在阅读这本书[节选]，你可能在很多方面都(或渴望)成为变革的推动者。这意味着在如何引入变化、帮助人们理解好处以及看到采用和实现直至完成的过程方面，您是(或渴望)灵活和深思熟虑的。

注意:一些革新者也可以是很好的变革推动者，但是从一个角色转换到另一个角色需要大量的自知之明和自制力。变革的推动者必须学会看透变革其他人的眼睛，并相应地调整他们的通信。

变形金刚

有时也被称为“意见领袖”，“看门人”或“尝鲜”。他们认为尊重或权力地位的社会环境中，虽然他们可能不会在动力层次结构的顶部。如果他们认可并采用的想法，别人也会跟着他们走。他们明白，引入新的想法和变革过程中往往会带来比预期更大的变化 - 甚至是变革。他们也很看重自己在变形虫的作用。因此，他们小心他们认可什么。

这是第一个重要的战略提示：变革推动者需要找变形金刚，并说服他们赞同的变化。

Mainstreamers

Mainstreamers按照变压器的领先，以及对方。他们“顺其自然。”如果你是一个变革的催化剂，具有Mainstreamer说话，可令人沮丧：他们可能会出现模糊的兴趣，但他们往往不承诺，除非他们看到他们周围的人做同样的。

反动派

反动派反对的变化：他们“反应”强烈反对。

有可能是他们反对不同的原因：也许他们真的相信这种改变是一个坏主意，这将伤害组织（或一般社会环境）。或者，也许他们将会失去某些东西，如果更改成功。他们可能是有原则的对手，有良好的愿望，但也可能是聪明的，阴险的敌人谁将会使用任何手段在他们的处置，停止你的想法在它的轨道。

这里是第二个战略建议:变革推动者需要避免反动派，至少在一个变革过程的开始，并且制定一个计划来应对不可避免的反动派的反对和抵制。

活动家

批评者和抗议者。为了描述活动家，我们有时会使用，这意味着有人单词“反传统”，谁“断图标”或挑战当时的信念。活动家呼吁人们关注的问题，并批评他们的人看到的创建问题的人。典型的例子有非政府组织如绿色和平组织或记者谁指向什么是错的手指。

第三提示：活动家可以通过批评反动派，并保持了他们的忙帮变革推动者。但活动家可以在变革推动者有时指向他们批判的手指也一样，如果他们认为该建议改变还远远不够解决他们所看到的问题。

这些都是在变形虫的关键“主动”角色。然后有几个特殊角色，以及：

吝啬鬼

承诺悲观和抱怨。他们不相信改变会成功 - 或者，即使成功了，也不会做任何事情，从根本上更好。

脾气乖戾的人的秘密是，他们中的大多数人曾经是创新者或变革者，但都没有成功。有时候，你可以让他们“康复”，让他们再次成为改变的动力，但通常他们只会从改变过程中消耗能量。

落后

落后就是喜欢事物本来的样子。他们不愿意接受一个改变或一个新想法，因为他们对自己已经知道的东西感到舒适。你可以把它们想成非常慢Mainstreamers。他们最终将改变，而是试图说服他们改变就像是推一块大石头。

违

违只需持有自己出的过程。他们有其他的利益和优先事项。他们可能是非常明智的 - 认为研究人员或精神领袖 - 但他们往往不会涉足试图实施变革的脏活。如果你可以让他们参与，他们有时是非常有益的。但是，他们也一点莫测。

控制器

最后但并非最不重要的是控制器。它们是变形虫的DNA，变形虫是最终决定内部会发生什么的人。在一个组织中，他们可能是首席执行官或董事会。控制器当然可以加速变革进程。但如果他们看到风险、成本或其他他们不喜欢的影响，他们也可以彻底阻止。

One more tip to Change Agents: If the change you are trying to make doesn’t originate with the Controllers (which is most often the case), it is usually better to stay out of their sight for a while — at least until you have built up some momentum with the Transformers. Then if the Controllers need to be informed, let the Transformers introduce the idea to them. Going to the Controllers as a Change Agent before you’re really ready is often a big risk to the success of your initiative.

这就是阿米巴简而言之。那么你应该如何使用它呢？

首先，画自己一点变形虫的轮廓。

后来想想，你要宣传的变化。开始拍图：写下名字，并画出箭头以显示其作用，你的变形虫，不同的人（或功能或部门）有可能发挥。

当你建立你的变形虫地图，问问自己这些问题：

• 正如有人参与发起这一变化过程中，你是一个变革的催化剂？或者是你的创新？
• 如果你是一个创新者，你有能力和纪律来扮演变革推动者的角色吗?(请注意，变更代理角色通常需要对原始想法或变更过程进行改进、妥协或其他调整，以获得transformer的认可。)
• 谁是变形金刚，什么能说服他们赞同你的想法或改变计划?
• 谁是反动派，以及他们如何可能会反对吗？你能做些什么来降低其影响？（请注意，试图“转换”反动的往往是一个冒险的策略。你也许可以做到这一点，但你也可能只是提醒反动你的计划。）

对于在变形虫每个角色，做出如何与他们沟通，或如何避免他们一点计划。

阿米巴模式最早于1990年发明了自那时以来，它已经走过远，宽，被译成多种文字。虽然当然也有在不同文化中如何表达这些东西差异 - 无论我们谈论国家的文化，社区文化和组织文化 - 的基本角色似乎是普遍的。

我们认为，这种方式反映了你的社交环境，可强烈提高成功的机会。这无疑帮助我们，以及其他许多人，是我们如何规划我们的变化过程更具战略性。