供应和供应商:绿色供应链的公司可以找到大量的储蓄
需要多少个灯泡才能改变一个供应链?就一家医疗保健巨头而言，只有三家。多亏了一位有环保意识的员工的积极进取的演示，公司改用了更节能的灯泡，从而节省了一大笔钱。Joel Makower解释了它是如何发生的，以及其他企业如何效仿。
需要多少个灯泡才能改变一个供应链?百特医疗保健公司(Baxter Healthcare Corp.)只有三家。
六年前，这家总部位于伊利诺伊州、资产规模达98亿美元的医疗保健巨头的企业环境健康与安全工程部经理珍妮?“我问我的老板，‘谁负责采购?’结果发现根本没有人，”她说。Cawein着手建立一个案例，将环境标准纳入公司的采购过程。
“我问采购部门最关心什么，”Cawein解释说。“我做了很多研究，当然他们关心降低成本，并做出了一些承诺来降低成本。”
了解了部门目标的细节后，Cawein安排了一个时间向采购人员讲话。在那次会议上，她举了一个说明性的例子，涉及三个荧光灯:一个1美元，预计使用2年;另一个花费5美元，持续8年;第三种花费2美元，使用2年，但耗电量少了30%。
“当我运行实际数字，包括我们在世界各地所有设施的实际电力成本，加上人工和处理成本，并向他们展示数据时，他们的眼睛睁大了，”Cawein说。“我向他们展示了最便宜的灯泡要比最高效的灯泡多花费5000万美元。”
Cawein传达的信息很明确:绿色供应链是一个战略性的底线问题。很大程度上是受Cawein灯泡的启发，百特开始努力将环境思维融入到供应链管理的各个方面。
百特并不是唯一一个接受供应链环境管理的公司(尽管它的努力可能是最雄心勃勃的公司之一)。许多行业的企业正越来越多地将环保思想推向上游——通常从几个最大的供应商开始，然后将这些成功推广到较小的参与者。
链接链接，轻触轻触
近年来，供应链环境管理(SCEM)运动似乎已经形成势头，并催生了一些新的行业和政府举措。美国环境保护署的绿色供应商网络，旨在帮助供应商和制造商消除浪费，节省资金，减少对生态的影响。网络的成员——包括雅培公司、通用汽车(General Motors)、葛兰素史克(Herman Miller,强生,普惠,和家具——关注浪费的根源,使他们减少使用有毒和不可再生材料,提高能源利用效率,减少劳动力成本,促进员工参与环境的改善活动。
在百特，SCEM不仅限于购买灯泡，或者，就此而言，采购本身。它的业务范围从生产车间一直延伸到终端用户，主要是医院和医生办公室。
在Cawein帮助她公司的采购部门了解SCEM的商业价值后，下一步是将制造业纳入其中。像许多公司一样，百特已经接受了“精益制造”的概念，被商业大师们视为21世纪的“大规模生产”的20世纪。
精益生产中心围绕着识别和消除浪费。它所吹捧的好处是，在生产成本、人员数量、新产品投产所需的时间等方面可削减高达50%，此外还有更高的质量、更高的盈利能力和更大的灵活性等。在精益生产系统中，无浪费、“连续的单件工作流程”过程高度依赖于实时供应链的可靠性。精益制造对废品和采购的关注为SCEM创造了一个有吸引力的合作伙伴:前者从系统范围的角度看问题，而后者则深入研究实质的流程步骤。
百特的供应链也延伸到了下游。该公司还参与了另一个由环境保护局共同赞助的项目，医院的健康环境，使其能够更好地了解其产品在卫生保健设施内遇到的一些临终问题。这反过来又帮助百特与供应商合作，改变包装和材料，以减少客户浪费。在一个涉及到一种通常会被填埋的医疗级塑料的案例中，制造商能够得到政府的资助来帮助开发一种不那么浪费的替代品。“我做梦也没想到，”Cawein说，“政府会为这些技术提供这么多的种子基金。”
如果你有钱，亲爱的，我就有钱
像百特这样的努力要求企业已经有了坚定的环境承诺和一些强有力的管理体系。《商业社会责任》(Business for Social Responsibility)几年前对大公司进行的一项基准调查发现，拥有领先供应链实践的公司具有共同的组织特征，包括对环境管理的坚定承诺;渴望成为他们行业的典范;与供应商进行清晰、一致、频繁的内部沟通与沟通;对供应商进行培训;以及通过内置的反馈机制持续改进。
BSR的结论是，这些品质是将特别的、反应性的供应链管理方法与更全面的、战略性的方法(如百特)分开的原因。
Cawein将是第一个告诉你这种转变并不容易的人。“你必须要坚持和耐心，”她建议说。“你在谈论文化变革。这需要一段时间。我告诉自己，只要我在前进，我就很快乐。我预计，如果我们做对了，这种(改进的努力)就永远不会停止。”
她说，学会如何与采购人员交谈是关键。“你必须首先关注公司内部负责供应商的人员，这需要一段时间。环保人士自己不能做到这一点。他们倾向于泛泛而论，而买东西的人倾向于用确凿的事实说话。当你谈到节约成本时，你必须要具体。这是真正开始吸引他们的东西。它必须是可量化的。”
最后，这是经济问题，笨蛋。Cawein说，如果你能说服当权者，让他们相信有办法在购买价格之外省钱，然后向他们展示这是一个具体的预算，你就能打破采购部门不愿更换供应商或产品的传统。“你必须向他们展示这种联系，并证明给他们看。一旦他们明白这不是假币，他们就会出去谈判。”
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乔•马科威尔Joel Makower预计他是企业可持续发展实践方面的作家和顾问，是绿色商业网络的创始人，也是Green竞彩足球app怎么下载Biz.com、ClimateBiz.com和GreenerBuildings.com网站的制作人。
本文首次发表于2006年7月18日，是Makower的“劳苦点”系列的一部分Grist.org。经那家出版社许可，已转载。
需要多少个灯泡才能改变一个供应链?百特医疗保健公司(Baxter Healthcare Corp.)只有三家。
六年前，这家总部位于伊利诺伊州、资产规模达98亿美元的医疗保健巨头的企业环境健康与安全工程部经理珍妮?“我问我的老板，‘谁负责采购?’结果发现根本没有人，”她说。Cawein着手建立一个案例，将环境标准纳入公司的采购过程。
“我问采购部门最关心什么，”Cawein解释说。“我做了很多研究，当然他们关心降低成本，并做出了一些承诺来降低成本。”
了解了部门目标的细节后，Cawein安排了一个时间向采购人员讲话。在那次会议上，她举了一个说明性的例子，涉及三个荧光灯:一个1美元，预计使用2年;另一个花费5美元，持续8年;第三种花费2美元，使用2年，但耗电量少了30%。
“当我运行实际数字，包括我们在世界各地所有设施的实际电力成本，加上人工和处理成本，并向他们展示数据时，他们的眼睛睁大了，”Cawein说。“我向他们展示了最便宜的灯泡要比最高效的灯泡多花费5000万美元。”
Cawein传达的信息很明确:绿色供应链是一个战略性的底线问题。很大程度上是受Cawein灯泡的启发，百特开始努力将环境思维融入到供应链管理的各个方面。
百特并不是唯一一个接受供应链环境管理的公司(尽管它的努力可能是最雄心勃勃的公司之一)。许多行业的企业正越来越多地将环保思想推向上游——通常从几个最大的供应商开始，然后将这些成功推广到较小的参与者。
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近年来，供应链环境管理(SCEM)运动似乎已经形成势头，并催生了一些新的行业和政府举措。美国环境保护署的绿色供应商网络，旨在帮助供应商和制造商消除浪费，节省资金，减少对生态的影响。网络的成员——包括雅培公司、通用汽车(General Motors)、葛兰素史克(Herman Miller,强生,普惠,和家具——关注浪费的根源,使他们减少使用有毒和不可再生材料,提高能源利用效率,减少劳动力成本,促进员工参与环境的改善活动。
在百特，SCEM不仅限于购买灯泡，或者，就此而言，采购本身。它的业务范围从生产车间一直延伸到终端用户，主要是医院和医生办公室。
在Cawein帮助她公司的采购部门了解SCEM的商业价值后，下一步是将制造业纳入其中。像许多公司一样，百特已经接受了“精益制造”的概念，被商业大师们视为21世纪的“大规模生产”的20世纪。
精益生产中心围绕着识别和消除浪费。它所吹捧的好处是，在生产成本、人员数量、新产品投产所需的时间等方面可削减高达50%，此外还有更高的质量、更高的盈利能力和更大的灵活性等。在精益生产系统中，无浪费、“连续的单件工作流程”过程高度依赖于实时供应链的可靠性。精益制造对废品和采购的关注为SCEM创造了一个有吸引力的合作伙伴:前者从系统范围的角度看问题，而后者则深入研究实质的流程步骤。
百特的供应链也延伸到了下游。该公司还参与了另一个由环境保护局共同赞助的项目，医院的健康环境，使其能够更好地了解其产品在卫生保健设施内遇到的一些临终问题。这反过来又帮助百特与供应商合作，改变包装和材料，以减少客户浪费。在一个涉及到一种通常会被填埋的医疗级塑料的案例中，制造商能够得到政府的资助来帮助开发一种不那么浪费的替代品。“我做梦也没想到，”Cawein说，“政府会为这些技术提供这么多的种子基金。”
如果你有钱，亲爱的，我就有钱
像百特这样的努力要求企业已经有了坚定的环境承诺和一些强有力的管理体系。《商业社会责任》(Business for Social Responsibility)几年前对大公司进行的一项基准调查发现，拥有领先供应链实践的公司具有共同的组织特征，包括对环境管理的坚定承诺;渴望成为他们行业的典范;与供应商进行清晰、一致、频繁的内部沟通与沟通;对供应商进行培训;以及通过内置的反馈机制持续改进。
BSR的结论是，这些品质是将特别的、反应性的供应链管理方法与更全面的、战略性的方法(如百特)分开的原因。
Cawein将是第一个告诉你这种转变并不容易的人。“你必须要坚持和耐心，”她建议说。“你在谈论文化变革。这需要一段时间。我告诉自己，只要我在前进，我就很快乐。我预计，如果我们做对了，这种(改进的努力)就永远不会停止。”
她说，学会如何与采购人员交谈是关键。“你必须首先关注公司内部负责供应商的人员，这需要一段时间。环保人士自己不能做到这一点。他们倾向于泛泛而论，而买东西的人倾向于用确凿的事实说话。当你谈到节约成本时，你必须要具体。这是真正开始吸引他们的东西。它必须是可量化的。”
最后，这是经济问题，笨蛋。Cawein说，如果你能说服当权者，让他们相信有办法在购买价格之外省钱，然后向他们展示这是一个具体的预算，你就能打破采购部门不愿更换供应商或产品的传统。“你必须向他们展示这种联系，并证明给他们看。一旦他们明白这不是假币，他们就会出去谈判。”
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乔•马科威尔Joel Makower预计他是企业可持续发展实践方面的作家和顾问，是绿色商业网络的创始人，也是Green竞彩足球app怎么下载Biz.com、ClimateBiz.com和GreenerBuildings.com网站的制作人。
本文首次发表于2006年7月18日，是Makower的“劳苦点”系列的一部分Grist.org。经那家出版社许可，已转载。