作为一个变革者，你要不断地面对挑战，以获得认同，在过程中与他人互动，衡量影响。在《新目标与人》专栏里，香农Houde策划了来自全球从业者和思想领袖的市场洞察和经过实践检验的最佳实践，他们已经超越了障碍，实现了个人目标和可扩展的影响。

我很荣幸能和“创意变革机构”的首席执行官一起开启我们的新目标和人物专栏。影响国际威廉姆斯(David Williams)说，好的领导力就是要传达目标，让人们做到最好。

早在1980年，一些早期的媒体关注带来了一次幸运的突破，指导企业家经理人使用一种经验学习方法来学习如今的英国电信。几年后，它与玛莎百货(Marks & Spencer)和苹果(Apple)签订了合同，当时苹果在英国只有30名员工。与苹果公司合作的这个项目更有趣的地方在于，它的部分费用是由新电脑支付的，而不是钱。从那以后，Impact就一直是苹果公司。

我有机会在他位于英格兰西北部山区英格兰湖区(English Lake District)舒适的办公室里，通过视频会议与大卫见面。他的目标是“解放组织内部的人，释放才华和潜力”。

香农·侯德:在整个组织中建立购买的秘密武器是什么?

大卫·威廉姆斯:它需要一个整体的方法。企业在那里是为了获得财务上的成功，但永远不要假设人们在那里工作只是为了获得财务上的回报。

如果员工对公司的未来和他们所做的事情感到兴奋，他们就会全身心地投入工作。他们需要看到组织如何为他们的更高目标做出贡献，谈论组织如何使世界变得更美好，并真正地生活在这个世界上。

为了让每个人都对组织的运作有一定的影响力，我们应该公开地询问组织可以做些什么来改进。这可能是行动或人们的感觉，但领导者应该准备好真正倾听并采取行动。

Houde:关于领导力和参与团队，有哪些不同的文化背景?

Williams:在西方，我们对领导力的概念通常与有魅力的人联系在一起。西方世界倾向于提拔员工，因为他们能胜任工作，而不是因为他们是优秀的管理者，也就是说，他们有吸引员工的行为。

在美国，人们被个人的收入和成就所吸引。组织希望员工以团队的形式工作，但是却缺乏合作的动力。这种文化与组织想要达到的目标背道而驰。

我在亚洲看到很多组织- - - - - -日本，泰国，香港- - - - - -从下到上雇佣员工。例如，在亚洲，领导权通常属于“拿着旗子”的人。It is less about position and more about responsibility and role.

Houde:管理企业内部变化的痛点是什么?

Williams:在我看来，最大的痛点是企业落入了同样的陷阱:试图自上而下地进行变革;这行不通。我也看到公司试图通过技术和运营来改变，而不是通过心灵和思想。

改变的发生是因为人们想要改变，也愿意改变。如果他们觉得改变是强加在他们身上的，那么他们就会拒绝改变。要让人们做好改变的准备，首先要让他们参与到改变中来。改变就是要么以不同的方式工作，要么做不同的工作。

我第一次知道这一点是在1987年，当时我们在日本开设了办事处。它们实际上有一个术语，根部，这意味着组织要为变化做好准备。这背后的过程是开发信息、想法、问题、答案——在任何事情发生之前，所有这些都在组织中飞来飞去。这是一种共识驱动的变革方式。

Houde:为什么领导者害怕自下而上的方法?

Williams:高级经理们会感到紧张，因为他们认为自己需要知道所有的答案，担心自己可能会面临失去控制的声誉风险，担心自己的听众会如何看待他们。

一些发展迅速的小型组织已经掌握了与员工互动的艺术——他们已经接受了参与改变。这方面的一个例子是无辜的饮料。随着他们的成长，他们采用了授权和参与整个劳动力的模式。

苹果也是如此;当史蒂夫•乔布斯(Steve Jobs)还在苹果的时候，以及他离开苹果之后，公司利用了员工的热情。他们内部参与的方式让员工发挥了最大的作用。

Houde:你还想让我们知道其他什么关于通过心灵和思想建立购买的事情吗?

Williams:一切都是为了目标。在组织方面，我们需要清楚除了赚钱之外，我们的目的是什么。然后与我们雇佣的人的目的相结合。任何真心想要与心灵和思想打交道的人都需要知道他们的员工感兴趣的是什么。我们问我们的员工，“三年后你想做什么?- - - - - -为什么?我们怎样才能帮助你实现目标?”The trust is built, the buy-in is there and then we have to deliver.

Houde:大卫说的很多话都和我产生了共鸣。作为impact部门的一名领导力培训师，我认为换位思考和赋权是带领他人踏上变革之旅的关键工具。