孤独创新者的神话与风险决策的现实
这是这本书的摘录“不安全的思考：当你最需要的时候，如何敏捷和粗体，”乔纳萨赫斯。版权所有2018乔纳萨赫斯。与发行商，Da Capo LifeLong书籍，Perseus Books，LLC印记，Llc，Hachette Book Group，Inc。的子公司。
当然，孤独创新者的神话，狂热的反叛者与魔鬼可以在他或她自己改变世界的态度。但在自古以来的艺术，科学和政治中的关键创新者的详尽和广泛接受的审查中，社会学家Randall Collins只确定了三个真正独立的谁（儒家形而上学家王Ch'ung，14世纪禅师Bassui Tokusho，14世纪的哲学家Ibn Khaldun）。其余的是，从贝多芬到亚当史密斯到查尔斯达尔文到詹姆斯·贾米森，比猫王，披头士乐队，滚石和海滩男孩合并的众所周知的众所周知的参数，比猫队，披头士乐队和海滩男孩组合在一起分享，批评和磨练的同行其他的想法。
试图练习不安全的思考 - 脱离标准操作程序的能力，以实现突破 - 与他人的串联可以在两个方向之一领先。要么我们会发现自己沮丧，最终沉默或从小组中排斥，或者事情可以变得更好。无论我们坐在组织上还是发现自己只是团队的一部分，我们都有机会感染完整的团体，以创造力和大胆感染。我最终发现了一个经过良好测试的一系列实践，以帮助我们实现这一结果，从而开始作为一个自我变化的旅程，现在成为培养领导和对他人的成长的承诺之一。
逃避协议的陷阱
“大五”特质心理学家通常用来形容个人的个性，没有完全如此吸引“同意”。这里只有一些高度令人愉快的人的唯一可爱特点：他们是信任，容易相处，合作，交感神经和无私。难道难道难道高中的人倾向于评价他们的令人愉快的同行，而BOSSES奖金是他们最令人愉快的员工作为团队球员。然而，当一堆令人愉快的人聚在一起时，他们经常结束更多地关注彼此的感觉，而不是完成任何价值。
在一个20个月的时间内，里士满大学的德军托尼岗观看了42支队伍，以艰难的变革管理咨询项目为。他发现，由高度令人愉快的人组成的团队不仅比更多的羊毛的球队更糟糕，而且何时无法判断出现问题。他们根据与他们的乐队在一起的好处而不是他们所做的事情来判断他们的团队的满意度。有一些不愉快的人的团队表现出不同的模式。他们不仅表现得更好，而且他们的满意度往往与他们的结果很好。感觉很好地没有进入，而不是取得进展，所以他们有一个功能性的内部指南针，以指导他们成功。
The first takeaway here is that we should stop spending so much energy trying to make others feel good, and if nobody else is doing it well, we should strive to be an occasionally disagreeable member of any group we’re in. But Kong’s study also highlights another important and subtle rule about teams: success derives from disagreement but not of the sort that depresses a team’s satisfaction in working together.感觉很好地没有进入，而不是取得进展，所以他们有一个功能性的内部指南针，以指导他们成功。
也许我曾经见过的最不愉快的人，曾经在诉讼程序中途中途腾出进入人权组织的董事会会议。他要求我们停止我们在做什么并填补他到目前为止的工作。当我们这样做时，他喘不过气来开始说，“好吧，我不是你做好事世界的一部分，但在企业世界中，我们采取了更加严谨的方法。”他挑战了我们努力建设并质疑我们个人资格的一切。在长期以来，我意识到他正试图做一些有意义的事情。他试图向诉讼引入一些砂砾，让我们摆脱我们的共识。然而，他的努力是一场灾难。群体满意度暴跌。椅子悄悄地让他远离第二天的会议，我们作为一个团队去了，回到了我们在这种自我称为甘德流入我们的生活之前所做的事情。
制作生产冲突
我们不需要诋毁、为难或抵制我们的队友来摆脱随和的陷阱。即使是善良和富有同情心的人也会降低群体亲和性;事实上，他们在保持团队满意度的同时可能会做得更好。那么，我们如何才能在不破坏士气的情况下破坏和谐呢?一种方法是通过寻找既鼓励争议又消除争议的机制，将分歧游戏化。下面是一个例子:
“红色团队”的概念来自军事战争游戏，其中蓝队代表我们的身边和我们正在考虑在现实世界中使用的军事战略。红军队取代敌人的角色，而且其工作当然不是让蓝队对自己感觉良好。红色团队成员应该在对手的计划中暴露每一个可能的缺陷，并在可能的情况下击败它们。Despite the fierce competition, everyone playing the game knows they’re actually on the same side with a common goal of making the chosen strategy better, and there’s a culture of respect for those who run excellent red teams even though they occasionally best their colleagues or superiors.
这种方法可以为任何组工作。作为一个想法获得牵引和支持，我们可以考虑超时并将其分配一个红色的团队，任务查找并提高它可能失败的每个相关的异议或情景。像“你总是拿出不切实际的想法”的反对意见当然是出境。这是关于工作产品，而不是生产者。
反对意见永远不应该是糖粉;不需要说“嗯，我喜欢这个想法，而是......”另一方面，应该始终派对挑战，以确保队友在情感上不要飙升并停止听到我们。经过仔细聆听红行团队后，一个想法的支持者然后走开，专注于解决他们认为最重要的反对意见。挑战，因为这项运动可以是，红色团队游戏往往是创造性过程中最智力触手和成长的部分之一。他们在没有开裂的团队债券的情况下破解令人兴奋的同意。
关键的外卖
抵制快速形成的共识
当人们聚在一起时，他们倾向于放大安全思维的问题。他们超重领导者的想法，惩罚异常值并急于结论。但是，与鼓励富有成效冲突的人的群体可以逃脱这些陷阱。如果分歧没有很容易流动，那就赌它。
你做了什么来扰乱你努力的球队的协议？请记住，做得很好意味着用善意和尊重来做。您是否邀请了边缘的想法并在您拥有它们时分享它们？如果您是领导者，请记住，当领导首先聆听并邀请每个人说话时，共享信息偏见被削弱。
让不安全的安全
当周围的环境安全时，人们更有可能以不安全的方式行事和思考。关于政治正确性的研究表明，创造一个热情和保护环境并没有抑制群体创造力，而是增强了它。
作为领导者，您是否努力确保每个人都感到足够安全，以冒险冒险？在组织中询问低位的个体，是什么阻碍了他们。你可能会发现一些调整可以释放很多创造力。当周围的环境安全时，人们更有可能以不安全的方式行事和思考。
激励风险冒险，而不仅仅是成功
人们如何获得组织中的地位，金钱和尊重，而不是任何政策或哲学。一旦职业可以建立在探索和良好的问题上，不仅仅是明确的发现，可能会有更多的风险。
您是否奖励您以成功以外的事物领导的人？直接激励其他关键活动，如采取智能风险，报告失败，并构成智能问题。这可以将团队重定向远离保守方法并进入未知。
