这是这本书的节选“未来适合”作者Giles Hutchins，出版于the Future Fit Leadership Academy。

中国有句古谚说:“起大风的时候，有的建沙坑，有的建风车。”We are living in these times of great winds. Winds of change are blowing through us, challenging each and every organization. The now-trendy managerial acronym VUCA (volatile, uncertain, complex and ambiguous) goes a long way in describing this business context we find ourselves in. We are not just dealing with transformation; we are dealing with unceasing transformation. Such times of uncertainty and volatility naturally invoke fear in us, yet it is a fearful clinging to the tried-and-tested status quo that will undermine our ability to adapt and evolve in these challenging times.

现在很明显，我们的许多组织和领导人都没有能力应付我们面前的局势。例如，全球商业服务提供商IBM对全球60个国家和33个行业的1500多名首席执行官进行了广泛的调查，发现我们的领导人应对未来动荡时期的能力存在显著的“复杂性差距”。这是一个根植于昨日逻辑的系统性问题。

太多当今企业发现自己在一个自上而下，分层，KPI痴迷，孤立的，基于控制的，防御性和反应性的消防思维定式赶上了。这破坏和侵蚀了我们的工作场所的伟大，把它们变成苦差事，胁迫，政治斗争和无效官僚机构的地方。这种单一文化的机制心态扼杀天生的创造力，创新，合作，互惠，欢乐和同情的时候让其成为我们自然的自我，我们人类渗出。所以很多时候，我们发现自己必然要人造结构和寻求控制和管理我们的干预措施，但实际上破坏了我们的活力和健康等最终破坏了组织的活力和弹性。

试图改变我们经营和组织的方式，使之朝着更人性化、更有弹性、更繁荣的企业方向发展，而不解决这种有缺陷的思维模式，就像是给一种系统性疾病贴上了“语言前创可贴”(preverbal Band-Aid)。用耐克全球物流总监唐•万斯(Dawn Vance)的话来说:

组织有三个选择:

碰壁;

优化和延迟撞墙;或

重新设计的弹性。

这里的“弹性”一词不仅指的是承受变化的能力，因为不断变化的变化是我们未来的特征，我们需要做的远不止是承受:我们需要适应、灵活应变，并在不断变化的环境中茁壮成长。我们所说的弹性的另一个重要方面是寿命，也就是在长期而不是短期内蓬勃发展的能力，而这种能力很快就会以崩溃告终。

官僚机构诞生于军事化思维，在工业时代得到磨练，通过规模经济而出现。集中的管理和控制使决策权脱离了工作本身，因为管理人员的阶层与工人分离开来。随之而来的是泰勒主义、工业和后工业产品化的科学管理思想，以及痴迷于量化的数字管理风气。

现在迫切需要重新创造、重组和重新配置我们创造和传递价值的方式。在我们的内心和灵魂中，我们知道我们的工作是有意义的，可以为我们自己、彼此和世界创造价值。

再生业务

再生意味着创造有利于生命不断自我更新和繁荣的条件。支撑我们未来公司的主要原则是“再生”，即组织帮助而不是阻碍生命的进化动力。这超越了传统的企业社会责任倡议，因为它的主要目的不是减少当前思维模式造成的负面影响或外部性;相反，这是一种全新的思维方式，一种全新的存在方式，一种全新的经营方式。

通过再生逻辑，外部性成为创造额外价值的机会;一种产品的浪费成了另一种产品的食物;利益相关者通过真实的沟通和互惠关系成为合作伙伴;线性思维被系统思维和循环经济学取代;资源不是简单地为了短期利益而管理和控制的，而是在生活的相互关系矩阵的更广泛的背景下整体地感知的。

我们重新训练自己，让自己跳出固有的思维模式，超越过去僵化的逻辑框架。事实上，“盒子”已经不存在了，取而代之的是相互联系的关系模式，不同的利益相关者视角和变化的环境因其提供的不同视角而受到赞赏，同时原型化了创造和交付价值的更丰富的方式。

机器这个比喻在工业时代很适用;在21世纪初，生命系统的比喻很适合我们。

生命系统通过关系而繁荣。当我们意识到我们的敏捷性、创造力和弹性的生命血液流经我们的关系时，我们可以允许我们的竖井的边界在我们的组织内部、跨组织和跨组织之间更容易地渗透。机器思维鼓励强化边界以使其原子化、控制、保护和最大化，而再生系统则鼓励渗透边界以实现协作、共享价值和共同创新。

可再生业务超越了新的领导技术、可持续的产品创新、流程再造和有目的的使命宣言和道德价值观宪章的制定。可再生的商业是一种根本不同的逻辑，一种永恒的逻辑，汲取生命的深层智慧。

未来的公司

好消息是，商业可以从我们周围的生活系统中获得灵感。许多组织已经通过各种方法成功地做了一段时间了:仿生学产品设计，亲生物的工作场所，闭环经济学，工业生态学，野外领导任务，深度自然沉浸等等。然而，再生业务超越了对生命系统的表面模仿或通过自然探索的临时越轨行为，因为它寻求在再生的“生命”逻辑中对业务模型的整个重新构建，并嵌入到组织和操作的所有级别。

已经进行了详细的研究全球灯指数在10年的时间内，比较采用生命系统原则的组织与采用机械原则的组织的财务绩效。他们一致表明，这些生活系统原则有助于更好的财务回报和更长期的财务弹性。Global LAMP Index的Joseph Bragdon指出:“作为一名投资经理，我发现越多的公司以生活系统为模型(与机械系统不同)，它们越深入地与生活保持一致，它们就越有创造力，越能盈利。”

再生业务是指在生命的进化中，以贡献、补充和发展的方式运作。它为我们的创新思维创造基于价值的解决方案带来了大量的实际挑战和机遇。它还激发了一种深刻的哲学思考，但也同样具有实践性，探究我们究竟是谁，我们更深层次的使命感是什么，以及我们的组织希望为谁服务。

总之，未来的公司是为生活服务的。通过这样做，它丰富了我们自己、我们的客户和更广泛的利益相关者生态系统。在损害他人的生活结构的同时，给我们的客户带来实质性的利益，这是这家公司过去的标志，也是它的老逻辑。对于未来的公司来说，这样的短期主义不再是一个可行的商业主张。