飞利浦如何成为“循环即服务”的先驱

这篇文章是从圆形每周时事通讯从GreenBiz,星期五。

当谈到公司将如何向循环转型时，围绕“商业模式创新”有很多议论。但我们不要想太多。据我所知，循环商业模式创新的根源主要来自于在新环境中应用简单的已证实的解决方案。

分析师、学者和行业专家指出的最受欢迎的例子是飞利浦照明转变从销售灯泡到提供照明服务。这样一来，消费者只需为他们使用的灯泡付费，就可以节省开支，同时也省去了更换和处理坏掉的灯泡以及导航系统升级的麻烦。更重要的是，飞利浦保留了对其产品的控制权，使其更容易回收有价值的材料，同时保持持续的客户关系。每个人都赢了。

使用权与所有权的概念并不新鲜。没有人谈论用“小说即服务”来颠覆文学产业。We call those public libraries, and they’ve been around for thousands of years.

在其最新的迭代中——通常被称为“性能经济”，由架构师和工业分析师Walter Stahel在20世纪70年代提出——这个框架要求公司将产品重新设想为资产，并作为用户与客户打交道。对许多公司来说，这可能是一个根本性的转变。

在其最新的迭代——通常被称为“性能经济”——中，这个框架要求公司将产品重新设想为资产。

根据对于埃森哲(Accenture)的彼得•莱西(Peter Lacy)而言，“一旦一种材料被视为一种投资，客户被视为用户，人们就会意识到，仅仅几个月后就抛弃产品资产，而不是在多个周期内维持客户关系，是多么没有商业意义。”

从汽车和轮胎到家具和时装，企业正开始这样做流行起来通过提供租赁、租赁、按使用付费和按服务付费(如飞利浦)模式，为那些传统上直接购买并在不再需要时处理掉的物品提供“产品即服务”的潜在价值。

然而，并不是所有的产品即服务创新都提供了一个循环的结果。我明白了总是在材料的生命周期中问“接下来会发生什么?”以在世界各地兴起的自行车和滑板车共享服务为例:许多城市，尤其是中国，都留下了这样的服务堆积如山的自行车尸体失败的公司未能提供可持续的、共享的最后一英里解决方案。如果产品继续被扔进垃圾填埋场，而不是被翻新或分解，然后重新循环进入价值链，那就很难称得上是循环。

并非所有的“产品即服务”创新都能产生循环结果。我学会了总是问，‘接下来会发生什么?在材料的生命周期中。

邀请客户重新想象所有权，重新思考他们与有形商品的关系，这并非易事。但即使在20年前，也很难想象一个音乐产业是基于销售声音而不是唱片或cd。

与以往一样，消费者希望有更好、更容易的选择，而任何声称是循环(或可持续)的东西都需要实现这一点。飞利浦照明在“照明即服务”方面取得了巨大成功，这并不是因为它的创新模式，而是因为它解决了一个问题。通过改善消费者体验和减轻拥有照明系统的不便，飞利浦提供了一种更好、更容易的解决方案，同时也是循环的。

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