用创新文化抵御“新野蛮人”

在他3月3日的专栏中，《智者之言》Tom Friedman讲述了英特尔在Brookings的一次讲话，指出了美国迫切需要重建其创新和商业化新技术的能力，这是经济竞争力的基础。欧德宁描绘了一幅严峻的画面，与中国和韩国等国相比，美国的创新环境正在恶化。

国家一级对创新和新技术的需求与实际需要之间存在着关键的平行关系内部美国组织。对于能源行业(石油、天然气和电力)的现有公司来说，尤其如此，它们希望在不断变化的市场中保持竞争力。(在本文中，我将重点关注公用事业，并解决特定于其他能源公司的因素“通过联盟创新：杜邦-英国石油公司生物燃料合作伙伴关系的案例研究。”）

要想成功，这一领域的公司需要强大的内部创新文化。所谓文化，我指的不仅仅是共享价值观，还有组织能力——积极设想、测试和执行新产品和服务、新商业模式、内部职能部门和部门之间的新协作，以及与客户和其他利益相关者的关系。

主要趋势正迫使公用事业公司重新思考他们的经营方式:迅速而剧烈的技术变革，提高能源效率的压力越来越大，从而导致需求减少，低碳发电、汽车电气化，以及迟早的碳排放上限或税收。

与此同时，新野蛮人来到了门口，这次他们骑着摩托车，留着山羊胡。微软，谷歌和苹果正在积极探索能量空间。他们正在部署的具有潜在破坏性的新模式尚未深入公用事业领域，但它们有潜力捕捉公用事业客户能源体验（和支出）的宝贵方面。

对于公用事业而言，哪些维度构成了适合应对智能电网或电动汽车带来的挑战和机遇的创新文化和能力？

领导和对齐

将创新作为公司核心的愿景和目标是激励组织各层次行为改变的关键。一旦高层管理团队达成一致，成功就取决于高层领导的积极沟通，并结合物质激励，将愿景和目标串联到整个公司。第三方评估是一个有用的早期步骤，对公司在这一领域的表现进行基准评估，并设置基线来跟踪改进。

客户关系

公用事业公司需要有更丰富的客户关系和就复杂问题进行对话的手段。这不仅仅是让客户给呼叫中心打电话时保持灯亮着。

客户关系必须不仅仅是一种过时的客户服务观念。公用事业公司需要发展面向客户的能力，以建立更丰富的客户关系，并就复杂的能源问题进行对话。传统的呼叫中心和对客户服务代表的培训并不能解决这个问题。

服务代表需要能够解释自动抄表是如何工作的，或者如果你的智能冰箱里的牛奶变坏了该怎么办，或者如果你想买一辆插电式混合动力车该怎么办。公司还需要将呼叫中心视为吸引客户反馈新产品和服务的主要来源，这样产品开发人员就可以辨别客户想要什么，不想要什么。

商业生态系统

公用事业需要适应新的伙伴关系和投资机会，它们需要组织能力来探索、选择和推广新技术。许多新的清洁技术公司给公用事业公司带来了新的竞争威胁或新的风险机会。无论哪种方式，它们都需要积极、创新和战略性的回应。在华尔街日报的生态:nomics大会在圣巴巴拉，Bloom Energy首席执行官KR Sridhar在被问及他的公司是否会与他的公用事业公司竞争时表示得很好低成本燃料电池. 他说：“我认为这是一个生态系统。我们希望找到与公用事业公司合作的方式。”在观众席上，美国最大的公用事业公司之一的首席执行官微笑着说，“我们将谈谈。”

创新体系

要将创新从夸夸其谈转变为价值创造，公司需要建立跨职能机制，系统地实施创新举措。在他的书中“核心创新”Peter Skarzynski重点介绍了一些大公司的成功案例，其中的经验教训可用于能源行业的创新。

斯卡津斯基引用的一个例子是水泥生产商塞梅克斯该公司成立了一个由10至12名成员组成的跨职能团队，围绕主要平台或主题提出新想法和突破性建议。一个拥有数百万美元预算的创新委员会为这些提案提供了支持和资金。另一个例子是惠而浦创建了一个名为“创新电子空间”的IT平台，将惠而浦的所有员工整合到创新工作中，并跟踪整个公司的创新进展。

其他关键尺寸

除了以上列出的步骤，还有许多其他关键元素要发挥作用。例如，环境可持续性综合方法的另一个关键方面是制定衡量产品和服务所提供的能源和环境影响的指标，例如通用电气所使用的指标竞彩足球app怎么下载绿色创想．除了明确的承诺之外，这些承诺对于专注于研发和产品开发的努力和投资，以及对真正重要和创造价值的产品属性进行明确的沟通(内部的，以及与客户和决策者的)都是必不可少的。我将在本系列的第二篇文章中探讨这一方法以及围绕清洁能源的创新文化的其他可行方法。

杜鲁门·塞曼斯是一位绿色秩序一LRN公司。GreenOrder是一家战略和管理咨询公司，帮助企业通过环境创新获得竞争优势。


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