本文由花。

在他的主题演讲在2月22日的格林比兹（Greenbiz），保罗·波曼（Paul Polman）呼吁我们采取行动：“除了改变自己的组织外，我们还需要利用规模和影响力来改变周围的较大系统。”

这是当今领导者的扩大授权：积极参与并协作以塑造社会，环境，经济和政治体系，这些工作将决定我们的集体未来。

这是一个艰巨的任务。

商业领袖已经面临着竞争激烈的市场和急剧的运营挑战。他们已经在努力实现更多的增长，更可持续。他们已经在回应提高的投资者和客户期望。现在，他们还被要求超越本已具有挑战性的“日常工作”，以影响较大系统的长期完整性。

对于那些接受此邀请的人，我分享了以下四个问题，这些问题有助于激活以系统为中心的领导花和我们的客户。

1.我们是在问大（慷慨，战略性，系统级）问题吗？

约翰·埃尔金顿（John Elkington）召回在他的三重底线（TBL）框架上，因为它很容易被用来减少对“人，星球和繁荣”的大（慷慨，战略性，系统级别）的野心。

大问题可能会变成较小的问题。

• “我们如何参与人们？”我们的人们？”
• “我们如何管家行星？”我们的气候风险？”
• “我们如何分享繁荣？“可以变成”我们有利可图？”

较小的问题是完全合法的，但它们只是重述了业务绩效的常规衡量标准，例如员工满意度，供应链风险和盈利能力。他们不要求我们影响较大的系统。

真正的领导力问题行动十年要求我们与更大的“人，星球和繁荣”建立建设性，互惠互利的关系：

• 我们如何为社区的完整性和包容性做出贡献？
• 我们如何为民主制度的正义和可及性做出贡献？
• 我们如何为生态系统的健康和活力做出贡献？
• 我们如何为经济的公平和透明度做出贡献？
• 我们如何为信息和技术的可访问性做出贡献？

这些重大的系统级问题长期以来一直是政府和公民社会的核心。在决定性的十年中，他们还为私营部门的执行领袖定义了问题。

2.我们的系统策略发生了什么变化？

1963年，彼得·德鲁克（Peter Drucker）著名地区分了效率（正确做事）和有效性（做正确的事），沃伦·本尼斯（Warren Bennis）和伯特·纳努斯（Burt Nanus）更新了1985年补充说：“经理们正确地做事；领导者做正确的事。”

如今，有效的领导包括为我的组织做正确的事情，也为大型系统做正确的事情。

无论规模如何，有效的领导都需要优先级和战略。在系统规模上，不再足够问：“我们对更大的社会，环境，经济和政治变化做出反应的战略是什么？”执行领导人现在还必须问：“我们影响和激活这些变化的战略是什么？”这意味着问：

• 我的组织如何最好地为集体的积极未来做出贡献？
• 我们的影响策略应采取哪些较大的系统？
• 我们在哪里独特地定位以启动或支持特定的系统更改？
• 哪些策略最有效地激活了系统变化？

这些问题有助于领导者优先考虑最相关和适合其组织的系统变更机会，并定义有效系统变更的策略：“做正确的事”的新空间。

3.可持续性能对我们意味着什么？

Whole Foods首席执行官兼联合创始人John Mackey描述从股东到利益相关者资本主义的过渡为“从公司的传统概念转变，在该公司中，股东增加的利润被视为企业的主要责任，因为企业对企业的责任是为更广泛的利益相关者社区服务，所有这些社区都将通过共同利益和利益联系。”这扩大了我们对成功和绩效的定义。

公司的成功越来越多地取决于其可持续性：业务在多大程度上实现其业务策略的深刻，有意义，运营的整合（“我们如何在较大的系统中蓬勃发展？”）与其可持续性策略（“我们如何竞彩足球app怎么下载为那些较大的系统做出贡献吗？”）解锁未实现的价值和机会（“我们在决定性十年的目的是什么？”）。

一些关键问题可以通过扩大成功的定义并以操作规模嵌入这种综合方法来推动这种综合性能。

• 我们如何衡量公司和系统级别的成功？
• 我们应该在哪里调整整体业务战略以取得成功？
• 应该向我们的性能测量系统介绍哪些指标？
• 哪些治理和问责制的变化可以推动可持续绩效？
• 跨职能协作在哪里可以增强可持续性？

扩展对系统包含系统可持续性绩效的关注设定了组织变革议程，该议程将在团队中整合可持续性的绩效目标和指标，并培养团队之间的协作，以确保整个业务中的战略一致性。

4.我们可以与谁合作？

无论其规模如何，都没有单一的公司可以自行推动系统的变化。据安迪·鲁本说，沃尔玛的可持续发展副总裁，竞彩足球app怎么下载可持续性竞彩足球app怎么下载财团是由沃尔玛共同创建的，因为该公司“认识到大规模的社会变革需要不同的社会领域才能发挥自己的优势”。

例如，作为沃尔玛现任全球可持续发展高级副总裁劳拉·菲利普斯（Laura Phillips），竞彩足球app怎么下载强调：“粮食损失和浪费是一个巨大的全球挑战。…没有人可以单独解决这一挑战。”

消息很清楚。沃尔玛不能独自去，我们也不能。我们需要协作来推动大规模的系统更改。在许多情况下，协作已经在进行中。这些包括：

• 专注于特定的公司功能， 如那个可持续采购领导委员会， 这清洁能源买家协会和电力行业可持续供应链联盟（由Anthesis主持），这使组织能够利用其采购影响来推动系统变化
• 专注于特定部门或者产品类别， 如那个可持续包装联盟， 这绿色化学与商业委员会， 这可持续服装联盟或者森林管理委员会，提供平台来推动整个部门和产品类别的变化。
• 专注于特定问题或者目标， 如那个基于科学的目标倡议或者我们的意思是商业联盟，这将合作伙伴团结在一起。

执行领导人应在确定合作机会时提出以下问题：

• 我们优先考虑哪些更大的系统变化？
• 还有谁想影响或激活那些更大的系统变化？
• 我们在激活系统变化方面的努力中分享了哪些挑战？
• 我们如何合作以共同开发这些共同挑战的共享解决方案？

六十年前，约翰·肯尼迪（John F. Kennedy）邀请美国人，“不要问您的国家可以为您做什么。问您可以为您的国家做什么。”他邀请了世界上的同胞：“不要问美国会为您做什么，而是我们可以为人类的自由做什么。”

在保罗·波尔曼（Paul Polman）的挑战中，我听到了邀请的回声：“问世界不能为你做什么。问我们可以为世界做些什么。”

因为在一起，我们可以改变未来。首先要提出正确的问题。