正确的做法:提供日常意义
这篇文章摘自真实的自己:领导一个基于价值观的企业马克·阿尔比恩(Mark Albion)著。
提供巨大的利益和理解如何为人类创造成就感之间有很大的区别。
除了以他的名字命名的公司Mal Warwick & Associates，他还创立了另外三家公司，为环境和人权组织提供筹款和营销服务。现在，他从日常工作中解脱出来，周游世界，主要在发展中国家教授筹款活动。一阵旋风般的活动，马尔疯狂地投入其中。
他承认，直到最近他才想到领导力。1979年，他创立了自己的同名公司，并于1983年开始招聘全职员工。他不认为自己是一个好的领导或经理。他的公司在20世纪80年代的几年里以每年100%的速度增长，但马尔却觉得自己没有足够的能力:“我不知道领导一家小公司意味着什么，更不用说‘以价值为基础’了。”我具备成为高薪顾问的战略、创新和技术技能，但没有管理经验或接受过培训，更不用说领导能力了。”
他很快就意识到，他的领导地位赋予了他的行动一种他自己都不知道的重要性:“我真是一个工作狂，对那些希望在生活中获得一些平衡的员工的需求麻木不仁。我花了很长时间才明白，我的角色要求我去思考如何激励或打击身边的人。”
马尔意识到，作为老师和导师，他扮演着更多方面的角色。他必须更加小心自己所说的话，更多地思考如何激励和支持员工。当他花更多的时间在办公室之外时，这些角色就变得更加重要。毕竟，管理就是当你在身边的时候会发生什么。领导力就是发生的事情当你不在的时候．
20世纪80年代，马尔自称是一个“控制狂”，这是大多数创业者的一大障碍。从打开信封、舔邮票到为客户分析结果，他开始做各种事情:“我知道我能做得比任何人都好。没有人比我更有能力。我独自一人本可以赚到更多的钱，但我想要取得的成就比我一个人能做到的更多——我希望我的工作能在我之后继续下去。”
Mal加入了社会企业网络1990年，他与其他ceo们讨论了成功与失败。这是一次意义深远的经历:“我断定自己并不成功。我没有那种可以继续下去的组织。我看到，要支持非营利组织的倡导工作，促进我想要的那种社会变革，需要更多的人手。”
马尔面临的挑战不仅仅是从管理到激励。这更多的是关于价值，一些他没有注意到的东西，除了为他关心的客户提供优质的产品和优质的客户服务。他确实拥有员工的忠诚，因为他的员工致力于客户和激励他们．但他的员工对他的公司没有同样的感觉。马尔需要把这些价值观带进他的组织。
马尔问自己如何通过政策和实践来建立这种承诺。他花了几年时间学习利润分享、创造性福利计划和环境管理。但他的个人价值观和政治立场成了障碍。
从很多方面来说，1988年是一个高峰，至少对马尔来说是如此。该公司为杰西·杰克逊的总统竞选筹集了700万美元，并获得了大量媒体报道，但竞选活动几乎让公司破产。选举后的第二天，马尔不得不解雇了87名员工中的40人。
马尔也有一些个人问题，陷入了抑郁。从1989年到1994年，他把薪水降到了25000美元，在公司基本上不活跃。他做了一些个人咨询和写作，但对业务没有多少精力。当他从内部提拔的首席执行官的继任遇到员工的阻力时，马尔被迫面对他为什么不参与，以及怎样才能让他回到全职工作岗位的问题。
马尔向董事会提出了他的条件:“我告诉他们，我想实施一套全面的、对社会负责任的商业实践，使我们的公司本身能够激励员工，就像我们客户的工作激励我们一样。”他已经实行了良好的福利，但他还需要做更多的事情。
员工们想要一个强有力的利润分享计划，在管理中有发言权，以及更多的环保领导。这些优先事项导致了员工代表进入公司董事会，并进行了密集的环境和能源审计。审计使该公司成为服务公司的展示橱窗。
至于利润分享计划，马尔向董事会提出，每个季度将公司税前利润的一半拨出，其中20%(10%)由员工挑选用于慈善捐款。剩下的40%将会按照一人一份的平等原则进行分配。董事会的反应是什么?马尔会意地笑着说:“董事会都快疯了。”“‘我们可能会出现现金短缺!’我告诉他们，他们可能是对的，但如果我们不能就社会责任发表声明，就不值得让公司继续存在下去。”他们最终决定将45%的利润用于该计划，35%的利润用于员工，10%用于慈善机构。
马尔恢复了令人惊讶的结果。在没有利润的基础上，第一季度的支票是每位员工30美元。到新的利润分享计划的第四季度，支票总额达到了2000美元。从那以后，该公司一直盈利。在工资最高的年份，一名年薪在2万至2.5万美元的员工还会从利润分享中获得额外的8000美元。这一计划启动了员工们期待已久的文化变革。
2002年，马尔开始了从独资向员工独资的转变。公司还实施了员工持股计划(ESOP)，员工持股比例为10%，关键员工持股比例为24%——马尔打算继续推行这种所有权民主化。马尔知道，重塑你的领导品牌，重新点燃你的公司，永远不会太晚。
正如马尔的故事所表明的那样，很少有小型企业的创始人会思考作为一个领导者意味着什么，或者他们在创造一种为他人带来成就感的文化中扮演的角色是什么。要想成为一名教师，而不是专家顾问和销售人员，就需要把注意力从消费者转移到员工身上。但是，如果你想在你的行业中做出改变，你必须走向谈话，并把这些价值观每天带到你的公司。
提供巨大的利益和理解如何为人类创造成就感之间有很大的区别。
除了以他的名字命名的公司Mal Warwick & Associates，他还创立了另外三家公司，为环境和人权组织提供筹款和营销服务。现在，他从日常工作中解脱出来，周游世界，主要在发展中国家教授筹款活动。一阵旋风般的活动，马尔疯狂地投入其中。
他承认，直到最近他才想到领导力。1979年，他创立了自己的同名公司，并于1983年开始招聘全职员工。他不认为自己是一个好的领导或经理。他的公司在20世纪80年代的几年里以每年100%的速度增长，但马尔却觉得自己没有足够的能力:“我不知道领导一家小公司意味着什么，更不用说‘以价值为基础’了。”我具备成为高薪顾问的战略、创新和技术技能，但没有管理经验或接受过培训，更不用说领导能力了。”
他很快就意识到，他的领导地位赋予了他的行动一种他自己都不知道的重要性:“我真是一个工作狂，对那些希望在生活中获得一些平衡的员工的需求麻木不仁。我花了很长时间才明白，我的角色要求我去思考如何激励或打击身边的人。”
马尔意识到，作为老师和导师，他扮演着更多方面的角色。他必须更加小心自己所说的话，更多地思考如何激励和支持员工。当他花更多的时间在办公室之外时，这些角色就变得更加重要。毕竟，管理就是当你在身边的时候会发生什么。领导力就是发生的事情当你不在的时候．
20世纪80年代，马尔自称是一个“控制狂”，这是大多数创业者的一大障碍。从打开信封、舔邮票到为客户分析结果，他开始做各种事情:“我知道我能做得比任何人都好。没有人比我更有能力。我独自一人本可以赚到更多的钱，但我想要取得的成就比我一个人能做到的更多——我希望我的工作能在我之后继续下去。”
Mal加入了社会企业网络1990年，他与其他ceo们讨论了成功与失败。这是一次意义深远的经历:“我断定自己并不成功。我没有那种可以继续下去的组织。我看到，要支持非营利组织的倡导工作，促进我想要的那种社会变革，需要更多的人手。”
马尔面临的挑战不仅仅是从管理到激励。这更多的是关于价值，一些他没有注意到的东西，除了为他关心的客户提供优质的产品和优质的客户服务。他确实拥有员工的忠诚，因为他的员工致力于客户和激励他们．但他的员工对他的公司没有同样的感觉。马尔需要把这些价值观带进他的组织。
马尔问自己如何通过政策和实践来建立这种承诺。他花了几年时间学习利润分享、创造性福利计划和环境管理。但他的个人价值观和政治立场成了障碍。
从很多方面来说，1988年是一个高峰，至少对马尔来说是如此。该公司为杰西·杰克逊的总统竞选筹集了700万美元，并获得了大量媒体报道，但竞选活动几乎让公司破产。选举后的第二天，马尔不得不解雇了87名员工中的40人。
马尔也有一些个人问题，陷入了抑郁。从1989年到1994年，他把薪水降到了25000美元，在公司基本上不活跃。他做了一些个人咨询和写作，但对业务没有多少精力。当他从内部提拔的首席执行官的继任遇到员工的阻力时，马尔被迫面对他为什么不参与，以及怎样才能让他回到全职工作岗位的问题。
马尔向董事会提出了他的条件:“我告诉他们，我想实施一套全面的、对社会负责任的商业实践，使我们的公司本身能够激励员工，就像我们客户的工作激励我们一样。”他已经实行了良好的福利，但他还需要做更多的事情。
员工们想要一个强有力的利润分享计划，在管理中有发言权，以及更多的环保领导。这些优先事项导致了员工代表进入公司董事会，并进行了密集的环境和能源审计。审计使该公司成为服务公司的展示橱窗。
至于利润分享计划，马尔向董事会提出，每个季度将公司税前利润的一半拨出，其中20%(10%)由员工挑选用于慈善捐款。剩下的40%将会按照一人一份的平等原则进行分配。董事会的反应是什么?马尔会意地笑着说:“董事会都快疯了。”“‘我们可能会出现现金短缺!’我告诉他们，他们可能是对的，但如果我们不能就社会责任发表声明，就不值得让公司继续存在下去。”他们最终决定将45%的利润用于该计划，35%的利润用于员工，10%用于慈善机构。
马尔恢复了令人惊讶的结果。在没有利润的基础上，第一季度的支票是每位员工30美元。到新的利润分享计划的第四季度，支票总额达到了2000美元。从那以后，该公司一直盈利。在工资最高的年份，一名年薪在2万至2.5万美元的员工还会从利润分享中获得额外的8000美元。这一计划启动了员工们期待已久的文化变革。
2002年，马尔开始了从独资向员工独资的转变。公司还实施了员工持股计划(ESOP)，员工持股比例为10%，关键员工持股比例为24%——马尔打算继续推行这种所有权民主化。马尔知道，重塑你的领导品牌，重新点燃你的公司，永远不会太晚。
正如马尔的故事所表明的那样，很少有小型企业的创始人会思考作为一个领导者意味着什么，或者他们在创造一种为他人带来成就感的文化中扮演的角色是什么。要想成为一名教师，而不是专家顾问和销售人员，就需要把注意力从消费者转移到员工身上。但是，如果你想在你的行业中做出改变，你必须走向谈话，并把这些价值观每天带到你的公司。