2000年的时候，我在密歇根州迪尔伯恩的福特公司会议室费尔斯通轮胎召回爆炸。事实上，我一直引前一天，《华尔街日报》(the Wall Street Journal)称，该是这家汽车巨头“反应过度”的时候了，就像强生(Johnson & Johnson)在泰诺(Tylenol)恐慌期间所做的那样。在福特全球总部大楼12层主持会议的时任首席执行官雅克•纳赛尔(Jacques Nasser)可不喜欢这种做法。

此次召回涉及的最终约13万条轮胎，并估计$ 3美元十亿成本，福特。所以，我清楚地知道产品召回是恶梦商界领袖的东西。谁在心智正常的人都希望一个在自己身上？

不要再观望。有announed什么可能是一种管理理念的第一款产品召回 - 三重底线 - 早在6月，我一直在积极进行扫描，找出最近几十年来教给我们的设计和执行有效的召回。

产品召回101

标准的建议似乎包括以下几点:承担责任，部署你最好的领导者来领导恢复过程;确保你有关于哪里出错了以及为什么出错的最佳事实;探索临时的修复方法和变通方法，但也要开始彻底的根源分析;尽快通知有关当局;提供某种形式的回收和/或退款，与客户保持广泛的沟通渠道;想办法让那些可能反对你的关键利益相关者感到惊讶和高兴;如果其他方法都失败了，请探索第三方中介。

我们如何将这一建议应用于我们对三重底线的召回?唉，似乎没有任何相关部门要提醒(你可能会得出结论，这是问题的关键部分)，所以第四项并不真正适用。我们希望避免第三方的介入。除此之外，我们的目标是照章办事。

我们的首要任务，那么，其承担了责任，是要弄清楚什么地方错了 - 什么“错”在这里的意思。

正如哈佛商业评论文章宣布召回中指出的那样，从一开始就TBL的目标是系统的变化。这是从来没有应该只是一个核算框架。所以，是的，这是个好消息是，成千上万的企业，由于服装的全球报告倡议组织这样的，现在在他们的报告和披露申请TBL原则。而这数千人，特别是通过2500强乙公司的运动，都开始将其纳入自己的公司章程。

但如何将这些组织的许多真正使用TBL推动决策？有多少评价通过日益一体化的经济，环境和社会的镜头每一个动作 - 并表现出同样不愿妥协，后两者作为前者？如何可以明确地试图驾驶系统的变化？

唉，没有那么多。那么，我们怎么会知道是否进步正在取得？

从提取代

在她的书2012“拥有我们的未来，”马乔里·凯利确定了五个关键特征是形状公司的能力，从‘提取’到‘生成’的模式转变。它们是：目的;治理;网络;所有权;与金融。她的结论是，我们无法改变公司零碎：除非这些性状的所有五个与TBL对齐，进展将是有限的 - 而且容易逆转。

尤其是所有权和融资，一直是企业可持续发展运动中许多戏剧性时刻的根源。竞彩足球app怎么下载卡夫亨氏(Kraft Heinz)主动提出在2017年收购联合利华(Unilever)，由此引发了深远且持续的连锁反应。联合利华已连续8年登上GlobeScan/SustainAbility年度企业可持续发展领袖排行榜的榜首。竞彩足球app怎么下载

CEO保罗·波尔曼公开承认收购计划迫使这家英荷快速消费品巨头做出了一些“实际的妥协”。Those include a $5.80 billion share buyback program, a 12 percent increase in the company’s dividend and a doubling of planned cost cuts to $2.32 billion by 2020. The company’s flagship Sustainable Living Plan will not escape the pain of the cost-cutter’s ax.

在其他情况下，所有权的转移甚至考验了那些最致力于tbl的公司坚持到底的能力。美体小铺国际就是另一个例子。这家美体小铺由已故的安妮塔•罗迪克(Anita Roddick)于1976年创立，从社会和环境活动家转型为企业家，从一开始就以TBL原则为核心。

2006年，它被欧莱雅(L’oreal)收购——这家公司有着相当不同的前景——十年来，Body Shop的TBL本能并没有完全被抛弃，但肯定是低调的。去年，该公司被卖给了巴西的B公司——Natura——而且已经有迹象表明，Body Shop的旧的运动精神正在从冬眠中苏醒过来，TBL的核心成为了新的战略。

另一个更令人振奋的例子是Covestro(前身为拜耳材料科学公司，interest宣称是Volans的客户)。自2015年以来，该公司成功地在拜耳集团(Bayer Group)之外进行了首次公开发行(IPO)——TBL是其向投资者提出的主张的核心要素。

到目前为止，以公有制过渡还没有迫使该公司就其对人类和地球的承诺妥协。Add into the mix a shift in personnel at the top (Markus Steilemann replaced Patrick Thomas as CEO earlier this year) and the unexpected death of the company’s chief sustainability officer, Richard Northcote, and Covestro’s unwavering commitment to the TBL agenda is all the more impressive.

通常，与社会价值观的不稳定性有关的外部冲击也会在公司TBL战略和文化的发展中发挥关键作用。这是一个教训我是由诺和诺德公司的当时,马德斯Øvlisen,早在1989年。

诺和诺德的早期经验

当我们的19.88亿的畅销书“绿色消费指南”大型凹陷丹麦公司的销售洗涤剂酶的主要品牌，如杠杆和宝洁，Øvlisen及时邀请我们交谈。

他的公司开辟了美国，无条件，解释他为什么这样做 - 在后来在公司的企业历史反复条款。这种不寻常的开放性追踪到发生了什么事时，消费者维权拉尔夫纳德瞄准了该公司在60年代末：

Novo第一次体验到非政府组织的活动可能对公众舆论产生的巨大影响，从而对公司的销售产生巨大影响。从1969年到1971年，Novo的年营业额从7.77亿美元暴跌至3.88亿美元。这反过来又使丹麦有必要解雇400名员工，使公司的总劳动力从2100人减少到1700人。

（欲了解更多的历史，见第20页“诺和诺德的历史(PDF)。”对于简单介绍一下公司的采用三重底线的，请参阅46-47页。）

Novo公司决心将这种不安的记忆保留下来，这样它的员工就能知道这种挑战是如何突然出现的。诺和诺德在我们的绿色消费者运动启动时与我们联系，确保与全球可持续发展运动加强联系。竞彩足球app怎么下载后来，它开创了三重底线报告的先声——实际上，它在2004年围绕TBL重新包租了自己，作为其酶业务Novozymes分拆的一部分。

然后。

现在，作为我们的TBL召回的事实调查阶段的一部分，我们将会把一批龙头企业的显微镜下。Our aim: to uncover what has worked, what hasn’t and, crucially, how the next generation of TBL-minded business leaders can ensure that social, environmental and economic value evolve into a triple helix of transformative change, the genetic code for tomorrow’s capitalism.

特别感谢Volans公司的理查德·罗伯茨和洛林·史密斯。