使命驱动的食品公司能在不出售的情况下扩大规模吗?

拉里·雅各布和他的妻子桑德拉打算退休。他们跑雅各布斯农场该公司是美国最大的有机香草供应商，与下加利福尼亚州近1000个小型有机农场合作生产番茄。这对夫妇已经60多岁了，他们一直在努力想办法，如何确保他们在过去33年尽心尽力经营的企业，能够继续公平地支付农民的工资，并在他们离开后继续生产有机食品。他们不能保证新老板会忠于公司的使命。

雅各布斯表示:“受托人的责任是优化利润，这是一个两难境地。”

随着食品公司创始人的退休，他们不想卖掉公司。近年来，一些小的有机公司被跨国集团收购。可口可乐以超过4300万美元的价格收购了Honest Tea。金宝汤以2.5亿美元收购了李子有机食品公司。荷美尔食品公司以7.75亿美元收购了阿普尔盖特农场。当时只有10家公司，包括雀巢、联合利华和通用磨坊控制对于绝大多数食品品牌而言，这引发了一个严重的问题，即以使命为导向的公司是否有能力坚持最初的意图。

出于这个原因，雅各布斯是11月初在俄勒冈州波特兰市的一个谷仓里参加首次年度利益相关者会议的150人之一。模型，被有机种植公司，旨在“将利润与目的分离”。

OGC是一家总部位于俄勒冈州的有机农产品经销商，去年随着绿色和平组织的成立，该组织转变为他们所谓的“管理业务模式”可持续粮食和农业永久目的信托(SFAPPT)。

与更传统的方式不同，信托基金的投资者获得的投票权与任何其他雇员、客户、倡导组织成员或管理委员会中的农民相同，而管理委员会由150名有投票权的成员组成。投资者每年可获得至少5%的股息回报，员工则可分享利润。农民、社区组织成员和客户可以直接或实物投资于对他们有利的服务，例如教育机会、种子开发和大量采购用品。公司的每个利益相关者，不仅仅是投资者，都对公司的运作有发言权。

通常情况下，投资者把自己的钱投入到公司，给他们的回报率最高，以换取在操作控制的一些量。企业，反过来，运行一个公司，以利润最大化为唯一目标。对于不想牺牲自己的使命谁的公司，还有通常已经被一个选择：不拿投资者的资金。但是，OGC已经不能够满足与答案。在过去的40年里，该公司已经尝试了四个业务模式他们曾与前律师和顾问制定领导模式。

OGC开始在1978年的非营利性，教育农民如何实现有机增长，成为农民自有于1983年合作建立有机销售，转变为农民的S-公司和员工在1999年，并切换到员工持股计划（ESOP）在2008年之后面临着退休的未决波，OGC意识到，他们需要使用大量资本的回购职工股 - 留下一点继续在他们的业务重点投资。出于这个原因，使得公司的信任，这将保护它从购买由外部投资者或竞争者，是有道理的。

OGC组织活力和贸易倡导副总裁Natalie Reitman-White说:“我们不能用一个破碎的金融体系来修复一个破碎的食品体系。”

我们不能修复破碎的食物系统，一个破碎的金融体系。

该公司是俄勒冈州的一家福利公司，Reitman-White表示，虽然福利公司的结构提供了一些保护，使其不会将公司出售给最高出价者，但目前还没有使用该条款的法律先例。“根据我们的经验，管家式的所有权模式，比如我们的Purpose Trust，是唯一被证明有效的方法，通过取消所有出售股权的财务激励，来确保公司的长期独立性。”

俄勒冈州的美国众议员厄尔·布卢门瑙尔(Earl Blumenauer)是波特兰会议的嘉宾，他热情地倡导一种经济模式，这种模式不只是关乎下个季度的盈利或亏损。他说:“可持续食品是这个国家最终的游戏规则改变者——它对空气污染、水质、土地保护等我们面临的一些最重要的生存挑战都有影响。”他对与会者说，管理模式是“以可持续、人道、包容的方式提供社区所需的商品和服务的一种方式，并呼吁实现公平”。

增长与目的

当OGC第一次开始探索其他商业结构时，它就知道必须买通股东才能做出任何改变。它变成了RSF社会融资，贷款人资金的企业，最大限度地提高社会，经济和生态效益。明知OGC是一个特殊的操作，RSF的首席信贷官，凯特丹纳赫，同意两次借给它上面RSF的标准放贷额度。“如果曾经有过任何与尝试了这一点，这是该公司，”她说。

处理目的基础RSF Social是一家总部位于德国汉堡和旧金山的非营利性商业咨询公司。该公司已经接到了至少100家公司的咨询，这些公司都有意进行转换报告10月，记录了任务优先商业模式的需求。Purpose U.S.的联合创始人卡米尔·卡农(Camille Canon)说:“这在与公共利益有关的行业中很流行。”例如，科技和时尚公司的所有者，以及有意负责管理敏感健康或财务信息的公司，都表现出了兴趣。

佳能表示:“我们目前正与大约12家公司合作，处于向管理模式过渡的不同阶段。”“其中7家在食品行业。”

科技和时尚公司的所有者，以及有意负责管理敏感健康或财务信息的公司，都表现出了兴趣。

Danaher说，食品企业被这种模式吸引并不奇怪。根据她的经验，他们“创办公司不是为了赚钱;他们是社会运动的建设者。”Interestingly, those most interested in making the switch are either planning for succession, such as Jacobs, or early-stage businesses looking to align their social and business interests from the get-go.

旧金山海湾地区食品和餐饮公司食物资源是后一种类型的一个例子。该公司几乎所有的产品都来自当地的有机农场，并提供不含抗生素的肉类。自2016年以来，公司员工从8人增加到60人。公司联合创始人兼首席执行官加布里埃尔•科尔(Gabriel Cole)一直在探索不同的商业结构，希望在继续增长的同时，避免任何影响他价值观的因素。

科尔表示:“我们建立了非常糟糕的(商业)体系，但这些体系都不起作用。”他强调，企业的设计往往是为了从地球上榨取资源，从辛勤工作的人那里榨取劳动力，然后分给少数富人。他补充说，更多的人采用管理模式可以使“企业成为一股向善的力量”。

科尔说，他的公司的目的信托将完成中期-2020。对他来说，模型对准自己的核心原则，特别是自我管理，影响投资，员工持股和服务于目的的利润。

全局牛肉是另一个例子。创始人里奇•希恩(Ridge Shinn)表示，他对这家初创企业有大胆的目标。

他表示:“我们的使命是重振农村经济，封存大量碳，并以一种可行的方式重建水循环。”“我们的车是百分之百的食草奶牛。”Shinn explains that the company is an aggregator, buying beef cattle from 70 small family farms and finishing them on a farm in the northeast United States. The company hopes to have a purpose trust set up early next year.

在肉干公司Epic被通用磨坊(General Mills)收购后，它很难建立起生产金条的供应链。

接受采访的所有企业主都同意一件事，希恩明确表示:“我完全支持股东价值，但不损害公司使命。”In the past, he adds, he’s seen businesses struggle to maintain their original values in the name of shareholder demands. For example, after jerky company Epic was bought by General Mills,它在建立供应链方面遇到了困难做它的酒吧。

到目前为止，希恩已经得到了很多投资者的支持，其中包括一个同意他使命的富裕家族。投资者同意持有可转换债券或股票五年;他们是非正式的商业顾问委员会的成员，但没有实际的权力。希恩说:“我们绝对需要他们的建议，但不需要他们的控制。”

RSF的Danaher说，最大的障碍是改变投资者的预期。她和她在目的基金会(Purpose Foundation)的同事们惊讶地发现，到目前为止，愿意支持以使命为中心的商业结构的投资者群体是如此之大。佳能本月早些时候在纽约举办了一场名为美国目的(Purpose U.S.)的活动，她说有50人到场寻找投资机会。

有机增长的公司Reitman-White将其归功于当前的趋势社会企业家运动随着范式转变的推进。她表示:“人们创办公司是为了做出改变，而不仅仅是为了致富和离开。”“商业是改变饮食体系的绝佳工具。”

照片由这家有机公司提供。